年后的离职潮，会给培训机构带来什么样的困局？为什么很多员工要选择年后离职？面对年后离职潮应该采用什么样的应对方法呢？有很多校长已经为这些问题产生了焦虑，这是典型的老板年后焦虑症内容之一。
因此培训机构年后要做两项最重要的工作，那就是“玩命招聘”和“死防离职”。这个开源截流的方法从表象上看可以破解困局，但实际上已经让很多培训机构元气大伤，损失惨重。
离职通常分为主动离职和被动离职两种。培训机构对员工的吸引和满意状况要通过离职率来判断。离职率分为年度离职率和月度离职率两种：
年度离职率=年度累计离职人数÷(年度在岗人数+年度离职人数)×100%；
月度离职率=月度累计离职人数÷(月度在岗人数+月度离职人数)×100%；
年度平均离职率=12个月的月度离职率相加÷12；
通常情况下培训机构离职率要控制在10%以内；离职率如果过高，则表明员工情绪较为波动，劳资关系存在严重的矛盾，培训机构的凝聚力和向心力下降，会导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、机构的效率与效能下降。把离职率控制在合理的范围内，可以保持员工科学的流动，有利于建立优胜劣汰的人才竞争机制，从而激发培训机构的活力和创新意识，促进团队的新陈代谢，提高团队的执行力和战斗力。
员工离职带来的负面效应校长一般不会关注，也容易忽略。因为对员工离职的显性成本没有做过计算，对隐性成本也没有给予重视。那么年后离职潮会给学校带来怎样的困局呢？主要表现在以下6个方面：
1.在较短的时间内增加离职的招聘成本和离职结算成本。包括招聘渠道费用、宣传费用、招聘员工工资费用与离职补偿金、违约赔偿金和离职安置费等。
2.由于老员工的流失，会因此丧失培训机构以前对老员工的培训发展成本，岗位空缺成本，培养时间成本和流失前后的低能低效成本。
3.招聘新员工过后，会大量增加对新员工的培训开发成本，管理成本，试用期的低能低效成本，试错成本，培养时间成本和目标达成的延时成本。
4.由于老员工的流失，会降低团队士气，冲击团队文化，影响员工情绪，扰乱工作计划，推迟工作进程，目标实现滞后，发展速度降缓。
5.由于员工的变动，会降低客户的黏性和依赖，影响客户的消费习惯，增加客户对团队的适应期和磨合期，对不适应新的团队、新的服务的客户可能造成大量流失，因此导致重大经济损失。
6.对于培训机构核心人才的流失，降低了本机构的竞争力，却增加了对手的竞争实力。人才和市场都是此消彼长，因此对学校的发展会形成制约和阻碍。
要解决年后离职潮带来的困局，必须要了解员工离职的真实原因。对于员工的离职原因，马云曾经有过比较经典的总结：第一是钱没给够，第二是心受委曲了，总之一条，是因为干的不爽。除了马云所说的这两条之外，最真实的离职原因还有如下七种：
1.年后迎来最佳跳槽期。俗称“金三银四”的年后招聘窗口期，给员工带来了大量的跳槽和应聘机会，可以在很短的时间内找到自己满意的工作。
2.员工辛苦挣来的收入在年前都装进了自己的腰包。通常情况下，用人单位在年前与员工进行清算，把员工辛苦挣来的收入全部支付给员工，员工了无牵挂。遇到有更好的机会自然跳槽到其它用人单位。
3.用人单位在年后高薪挖角。有很多用人单位、猎头公司、同行或者竞争对手借年后招聘的窗口期和跳槽期，实行高薪挖角，这时挖角的成功率相对较高。
4.员工对个人职业与规划的调整。根据个人职业生涯规划和个人事业发展计划，选择年前清算，年后退出。既不会减少个人收入上的损失，也不会给用人单位带来过多的麻烦。
5.员工把任职期内的积怨在年后一次性了结。比如：员工不适应领导的管理和苛刻的制度，工作不开心，学不到东西，不适应工作时间和工作强度，能力与岗位不匹配，不能胜任工作要求等。因此，毅然决然地在年后选择辞职。
6.对个人的收入和用人单位的福利不满意。员工感觉个人的能力或职位与获得的收入和享有的福利不匹配，希望通过年后跳槽能够找到一个更加满意的工作，以此来满足自己的职业期望。
7.不可控因素被迫造成的员工离职。比如：异地调动和工作派遣，合同到期解雇，被用人单位辞退，裁减人员，提高考核标准，降低工资和福利待遇，组织机构调整与人事任免，降职降级，回家结婚、生小孩，身体有病需要治疗和上学进修等。因此，被迫离开用人单位需要重新择业。
员工被动离职是用人单位必须要接受的事实。而培训机构要控制的是员工的主动离职，尤其是培训机构核心人才的流失。留住核心人才，胜招千军万马。
千军易得，一将难求。我们在留人的时候，要择人而留，而不是所有员工都舍不得放手。“流水不腐，户枢不蠹”，而且要“去其糟粕，留其精华”。要留住培训机构的核心员工，可以使用以下方法：
1.股权留人
如果要想扼制精英人才在年后流失，可以通过股权留人的方法，既银股留人法。比如：培训机构今年要想留住营销总监、教学总监、金牌老师、金牌校区校长等岗位人员。可以实施银股激励，把这些岗位人员锁定为银股激励对象，签订《银股激励协议书》，确定股权认购预备期为两年，在股权认购期内，每年实现培训机构确定的考核条件可以获得5%的利润分红。无论任何原因离职则不享受该分红收益。股权认购预备期满并考核合格，进入股权的行权期，行权期为两年，行权期内每年考核合格，可以行使购买股份的权利，每年购买约定股份的50%，并享受该利润的分红收益。出钱购买银股的员工如果要离职，其购买的股份被培训机构原价回购。掏钱才能掏心，掏心才能留人。
2.薪酬留人
培训机构常规的薪酬设计并不能达到留人的目的。现算现结，期算期结，年算年结的方式，使员工结算收入后了无牵挂，两不相欠，离职是很自然的事情。培训机构凡是有业绩提成的员工，可以把营业收入提成系数减少，增加课消提成系数。比如：咨询师的营业收入提成系数为2%，3%，4%，5%共四个档次。原定课消提成为0.5%。那么，可以把咨询师的提成系数调整为1%，2%，3%，4%共四个档次。咨询师可以享受自己所招学生课消提成的1.5%，而且只要自己所招的学生在培训机构就读的期间都可以享受课消的1.5%的提成。这样不仅能够留住员工，而且员工也会想办法留住学生，让学生在这里长期消费。
对于没有业绩提成的教学和管理类员工， 取消其它奖金的发放，从总体课消中提出1%作为奖金总额，按照绩效考核的情况进行发放。这样一来，培训机构全员都会关注学生的留存和课消问题，完全与他们的收益挂沟。随着机构规模的扩大，留存人数的增多和课消额度的增长，员工收入会越来越多，那么还有多少人会愿意主动离开呢?永续不断的收入，是员工持续奋斗的保证。
3.机制留人
这个留人的机制很简单，根据职务和级别的不同，凡是实际工作满5年的员工除被动离职的之外，愿意继续留在学校任职的：主办级员工可领取2万元留任梦想基金，主管级员工可领取3万元留任梦想基金，经理级员工可领取4万元留任梦想基金，总监级员工可领取6万元留任梦想基金，总经理级员工可领取8万元留任梦想基金。一般培训机构能够发展5年的基本走向成熟和稳定，这个梦想基金可以从每年的利润中提取。能够留住五年的员工人数较少，而且都是团队中的精华部分，花点钱留住这部分员工是值得的。十年后的留任梦想基金额度可以再设置高一些，对员工要有一定的诱惑力。留任年限和基金额度可以根据自己的承受能力进行调整，考核力度加大，确保留住的是精英人才。让老员工有面子，让新员工有向往，是留住老员工的秘诀。
4.荣誉留人
单独给荣誉也许不能达到留人的目的，荣誉必须和待遇相结合。是人都爱面子和面子背后的待遇。有很多销售型公司按照客户的消费总额和消费总次数把客户分为铁级、铜级、银级和金级客户。每个级别的客户所享受的优惠政策和赠送的礼品都不一样，其实这种方法也适用于员工。
按照员工的实际工龄，第一年的为铁级，第二年的为铜级，第三年的为银级，第四年以上的为金级员工。按照工龄分别为他们佩带铁质、铜质、银质和金质校徽，这是一种荣誉并不是一种待遇。铁级员工每四个月聚餐一次，每年有一次市内旅游机会；铜级员工每三个月聚餐一次，每年有一次省内旅游机会；银级员工每二个月聚餐一次，每年有一次省外旅游机会；金级员工每个月聚餐一次，每年有一次国外旅游机会。经过多年培养、磨练、考核和文化熏陶的员工，个个都是精品，虽然有的还不能独挡一面，至少能义无反顾，勇往直前。荣誉是使命的象征，使命在肩，必奋勇向前。
5.名份留人
给培训机构的核心人才留一种名份，这是对他们最起码的尊重。既要有名，更要有份，名与份脱离就不能达到留人的目的。名是称号，份是责任和利益。比如：给授予身股的员工叫“明日的老板”，给授予银股的员工叫“今日的老板”。给你的业绩冠军叫“销售王子”，给你的金牌老师叫“教学王子”等。当你把最具贡献价值和最有发展潜力的人员确定有属于他自己的名号以后，这些名号在培训机构内部成为员工的代名词，纷纷传颂，光环效应和蝴蝶效应就起来了。而且享有这些名号的人，在培训机构内部总会享受一些特殊待遇。比如：会议室内有他们的照片，校区的文化墙上有他们的介绍，会议桌上有他们的桌牌，各项活动中有他们的发言。总之，他们的存在感，参与感，幸福感，归属感和安全感都是最强的。有这些人做标杆和引领，团队中就会形成一股正能量，使培训机构呈现出勃勃生机。塑造名份，就是塑造人格，有人格，有自我，有尊崇，所以这些人就是团队灵魂，不会轻易离开。
总之，留要留得轰轰烈烈，走要走得风风光光。要留住人才，必须要让员工具有做事的机会，赚钱的机会，成长的机会和发展的机会！努力使员工具有目标感，安全感，归属感和成就感。
年后的离职潮并不可怕，可怕的是培训机构的核心人才流失到竞争对手那里，让自己培养的人才把自己给打败。机构与机构之间的竞争，归根结底是人才的竞争，培养精英，善待精英，更要留住精英。心在哪里，钱在哪里，精英就在哪里！
凡是精英人才都需要爱，需要名，更需要钱，有了这三样东西，才能征服您的精英人才。让他们驰骋沙场，攻城略地，所向披靡。