前言：
失败是不可避免的。关键问题是：我们如何使失败在我们的企业文化中被接受？为此，做到商学院洪生老师提出了一种由三部分组成的解决方案。
今天，“失败”是一个热门话题，一些商学院甚至开设了这方面的课程。人们普遍认为，组织的创新必然会有很多方面的探索，其中大部分都会被拒绝，因此失败是不可避免的。这种情况可以从许多类型的创新中看到，从价值主张的渐进创新到破坏性创新，从商业模式本身的适度创新到根本性创新。与此相关的工作也是汗水概念，如倡导“快速失败、前进失败”等，为领导、变革和创新领域的研究做出了重要贡献。然而，当我们与公司高管互动时，当我们谈论失败的话题时，一个关于过去的问题是如何让失败被我们的企业文化所接受？在这方面，我们提出了一个由三个部分组成的解决办法。
第一部分：领导者需要提出的基本问题
这些基本问题是建立在这样一个前提之上的：识别“合理的失败”通常有利于促进组织目标或战略的实现，如客户至上、成本领先和技术熟练。
合理的失败是学习的源泉，而未能推进组织目标是浪费时间和精力。这意味着公司制定了一个高度相关、鼓舞人心和富有启发性的愿景，以及一个明确的战略重点，并对组织的上下层有了广泛的了解。应该指出，这种情况并不象一般情况那样普遍。但是，只要满足了这一先决条件，领导人就可以提出第一个问题：
1.尽管这项努力有可能失败，但它能带来有助于实现目标的学习机会吗？
如果答案是肯定的，领导需要继续提出第二个问题：
2 .谁来承担失败的后果？ 这种安排可以接受吗？
例如，失败的后果是组织（可接受的）还是客户（通常是不可接受的）承担的？有时，领导者可能会做出安排，例如员工失败的后果。但总的来说，领导者需要保护员工免受责备。如果安排可以接受，领导将提出第三个问题：
3.这种失败可以接受吗？
我们特意在前面的文本中使用了“合理的故障“的公式。未能严重损害公司的声誉，比如大众汽车在美国尾气排放测试中被欺骗的事件，以及苏格兰皇家银行（RoyalBankofScotland）等公司的全额现金和信贷储备未能在2008年失败。
领导者需要帮助员工进行成本/收益分析，以确定他们所面临的失败是大于还是减去，也就是说，从失败中获得的收益是否大于失败的成本。这种分析应该在冒险过程的早期完成，并在新信息可用时重复进行。
通过问这三个问题，领导者可以确定，即使他们失败了，失败也是（1）了解公司战略的来源，（2）合理的风险和回报，以及（3）一个好的投资。
第二部分：机会、不确定性和风险的途径。
一个创新组织的杰出领导者就像动作电影英雄印第安纳·琼斯（印第安纳琼斯），勇敢地走向机遇，不确定性和风险。例如，一群没有汽车行业经验的公司，如谷歌和优步，现在正在大力投资自动驾驶。我们要问的是：这些领导者如何让他们的员工毫不犹豫地在这条道路上跟随他们？
领导们可以做很多事情来鼓励所有员工跟随他们。然而，我们认为最重要的是要启动“学习型领导模式”。在这种模式下，领导承认他不知道正确的答案，需要团队运用集体智慧来找到答案。领导者还需要扩大他们的团队，以扩大他们的集体智慧。
要做到这一点，你需要包容和倾听-这也反映了情感/社会智慧的强大力量。此外，优秀领导者在团队设计中应追求异质性，而不是同质性，以确保视角的多样性，防止传统观念占据主导地位。
从这种类型的领导中得出的一个推论是，优秀的领导者应该高度谦虚，不要被他们自己的等级地位的声望所混淆。另一个必然结果是，领导者需要具有灵活性，因为集体智慧要求领导者要有耐心和坚定，并且在将不同观点表达为积极成果时，要看到不可避免的冲突。
第三部分：三个关键特征
根据我们的观察，以下三个特征与领导者（1）发布基本问题的能力相关，（2）提高组织向机会、不确定性和风险迈进的能力的能力。
1.能够处理模糊条件和不确定性
领导者需要对他们推动组织实现的目标感到满意。创新组织的成功领导者通常比大多数人更容易接受更高层次的模糊性和不确定性。本文作者之一Elvi Quarko成功地将米其林的汽车轮胎行业从一个技术驱动的组织转变为一个技术和客户忠诚度驱动的组织。他不止一次地说：“我知道，在客户忠诚度领域，有价值需要解锁，尽管还不清楚如何解锁，也不清楚它有多少价值，但我知道它确实存在。
2．积极态度
虽然其他学者解释了积极态度是如何促进变革的，但我们也看到了积极态度在促进他人抓住机遇和面临不确定性和风险方面的作用。如果您希望激励员工生活在将失败视为学习过程的环境中，那么积极的态度至关重要。
积极态度背后有两种最佳做法或行为：第一，不要过早研究失败的原因。在失败之初，相关人员可能会感到受伤，因此等待他们恢复，然后从失败中学习（以确保他们不会重复同样的错误）可能是值得的。其次，不要随时说“不”。一般来说，说“不”总是比较容易，因为它通常意味着玩安全卡。但是，领导者需要明白，这样做可能会对员工的积极性甚至行为产生长期的负面影响，所以当你说“不”时总是要保持警惕。
我们可以在现实中观察到，当领导者鼓励他人走向机遇、不确定性和风险时，往往强调积极的态度。
宜家公司（Ikea）已故创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）便是云云（他在1940年代曾与瑞典极右派瓜葛亲近，起初地下抵赖这是本人终身最大的错误）。Torbjorn Loft花了几天时间为宜家年度新产品预览做准备。在20世纪90年代，这些产品经理向该公司的传奇创始人英格瓦·坎普拉德报告了平板家具和家居用品的最新想法。但坎普拉德在整整一天的会议后大声发言，预计只会持续两分钟。我很抱歉打断你，但我想完全改变议程。他对卢夫和其他人说，“我只是想讨论你所犯的所有错误，因为你只能以错误的方式学习。” 卢夫评论说：“他（指Kampula）De）我想知道谁是公司最大的错误，有时候最大的人会得到奖金。
最初在英国《金融时报》上，历史上许多伟大的领导人敦促他们的追随者接受困境（相当于社会领域的失败），以积极和积极的态度展望未来。
比方，丘吉尔（Churchill）在第二次天下大战至暗时辰的演讲，约翰·肯尼迪（John F Kennedy）在暗斗时期的演讲，小马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）在美国民权活动中的演讲，罗纳德·里根（Ronald Reagan）在美国经济滞胀时代以及起初美苏武备比赛时期再陷经济逆境时的几回演讲，都是极好的例子。
我们相信，对于任何类型的领导者而言，积极的态度对于领导组织度过难关至关重要。
三。自我意识，包括学习敏捷性
学习敏捷性可以被定义为“一种实用的智慧，允许个人实时学习，并将所学的知识应用于其他情况。”领导者必须有勇气承认失败并从中吸取教训-从坏事中寻找积极因素。失败是不可避免的，重要的是领导者要对它敞开心扉，愿意改正错误，并从中吸取教训。
创新组织的领导者善于从失败和成功中学习，为员工学习并激励他们前进。其中一位作者兰德尔·怀特在“打破玻璃天花板”和“经验教训”的研究中反复观察了这些时间。功能的存在。
学习型文化
能够容忍合理失败的文化也可以称为“学习文化”。学习文化是什么样的？我们观察到它包含五个关键元素：
开放式沟通
真诚的信任
关怀个人
集体责任感（“我们在同一条船上“）
参加宏伟事业的骄傲
学习文化的运行机制是，如果你不害怕失败，你可以坦诚地谈论失败。我们可以通过相互敞开心扉来建立信任。我知道你关心我，而不仅仅是我作为一个提供输出的机器齿轮。这意味着和你并肩作战是安全的——而不是被指责。因为我们看到，我们正在共同建设一个不能单独作战的宏伟目标，所以我们将集中精力共同努力实现这一目标，而不是相互竞争。
无论是一支优秀的团队，比如新英格兰爱国者队、英国队、新西兰足球队、1960年的太空竞赛队、美国宇航局的科学家团队，还是硅谷创新组织的管理团队，上述所有的特征都是必不可少的。美国军方多年来就发现了这一点，并将其描述为“组织效力”。
创新组织领导者的任务必须包括帮助下属学习并能够承担合理的风险。他们必须帮助下属投入实验。创新需要实验，并且在成功之前经常会失败很多次。当发生故障时，您必须选择是从中学习还是采用鸵鸟政策来掩盖事实或指责他人。
如果你能从失败中吸取教训，你就可以避免重蹈覆辙，帮助别人绕过雷区。将来你不会害怕再试一次。真正有害的失败不是错误、尝试或失败本身，而是犯罪者及其组织无法从中吸取教训的失败。在这里，我们需要领导者扮演一个重要的榜样。