小勇敢
我就像公司的消防员，时时刻刻在灭火，没做采购前，会想，怎么没人给我打电话呢，做了采购后，听见电话响，会想把手机藏起来。
气泡水小姐姐
自己做了global sourcing十年，采购是一份别人看起来很多油水，可实际上酸甜苦辣只有自己知道。采购只是供应链管理的一个环节，就像任督二脉，必须将生产、采购、物流全部打通才会游刃有余。
喝茶的短笛殿下
半导体原材料采购，就一点，简单说，外怕日本天灾，内怕奥运论坛。日本是半导体原材料主要生产国，地震海啸台风，十年来大大小小的日本灾难牵动我们的心。国内是一有重要会议论坛运动会，一定化学品禁运，提前备货。
Monica同鞋
我是在贸易公司工作的中间商。很多时候都要见供应商使舵的。你要学会对待不同的供应商不同的沟通策略。不卑不亢是没错。但难就难在卑和亢之间那个度，对待不同的客户，不同的供应商，不同的人你需要学会去调整那个度。
张雅君
零售业的采购，综合来说就是数据的分析，看周转，看缺货，看销量，分析各大问题原因，制定出相应措施并马上采取行动，虽然不在第一线，但决策会直接影响销售业绩。
不会飞的鱼
时常接触不认识的物料，时常得联系认识与不认识的供应商，时常对内解释各种为什么，时常这个内个的扯皮。总而言之这是一个要保持不断学习，懂得有效沟通交流，精打细算，还要保护好自己的职业。
黄一平
有趣的是可以通过公司的平台结交一些朋友积累一些市场资源。难受的是遇见新项目，量不多，总货款不上不下，还需要欠账，还需要走公司一些乱七八糟繁琐的手续，明明是甲方却搞成了乙方。
豌豆射手
5年采购经验，制造业采购最重要的就是掌控库存。学到最多的是好记性不如烂笔头。出现产品质量问题不要尝试去做侦探，把责任划分清楚找相应部门就好。
每月排款是最爽的时候，有种我就是大爷的感脚。
比价是常态，密切关注市场行情。不要因为是老供货商就拉不下脸讲价，老板会骂到你怀疑人生。
做个到料明细表，按时催料。先礼后兵，秒变泼妇的技能要迅速点亮。
小羊
从业十年，从底层的采购专员、采购助理，到后来的采购员、高级采购、资深采购，再到现在做了个小小的采购总监。采购工作，一言难尽。说这么几条吧：
1.采购工作，易学难精。这是我最大的感受。入门容易，精通很难。
2.采购没有现成教材。如果单纯指望通过他人的传授就学会采购的所有技巧，那是不现实的。在日常工作中磨练自己的技艺才是正道。
3.采购不好做。套路多，变数多，可能性多。思路要正，脑子要转，手脚要快。
MARK
目前世界五百强制造企业采购在职，分享一些个人的经历。
个人属于理工科机械工程专业毕业，刚毕业找工作时比较盲目，而且投了许多公司的许多职位，比如机械工程师，热流体分析工程师，项目工程师，采购工程师等等。但最后为什么还是选择采购工程师是因为想挑战一下自己，并且采购可以多接触不同企业的人，深入了解不同的企业文化，当时还是天真，毕竟毕业的时候什么也不懂，总以为自己什么都会。
在面试时运营总监说看我的背景应该更适合工程师类似的岗位，当时运营总监和采购经理还沟通了很久，不清楚什么原因，最后给我反馈说那就试试吧。第一天上班，老板就和我沟通什么是采购？即个人对采购的理解。相信很多应聘采购的朋友会遇到这个问题。
目前个人拙见：基本需求就是满足公司对Cost-成本，Quality-质量和Delivery-交付的要求。更深层次应该可以挖掘在采购活动中寻找优质且战略合作的供应商（这样的做法是为了达到互利互惠的效果）、把控和检测供应市场的趋势（比如你的原材料价格趋势，是否有必要开发第二供应商作为单一供应商的突发情况的备选方案？确保供应的连续性）、开发前期采购介入工程的讨论，针对市场零件的情况给出成本优化的推荐方案（若无法或没参与给出有建设性的意见和方案，这样的采购职能缺乏战略性）等。
那么作为一名采购首先需要如何达到公司的基本需求？
成本
从直接采购报价的方式来说，目前接触到的企业有以下做法：
a)我将第一种称为财务输入型，具体为企业财务方会给采购方一个项目多个新零件的QC值（即不能超过此价格），这个QC值是财务结合未来销售价格计算出来，符合企业利润率的价格（针对特殊项目除外），未来零件的单价不应该超过这个定义的QC值。
打个比方，我现在需要采购一批螺钉，基于前期对螺钉的设计评估，财务给出单价￥0.08每个，模具费￥50,000的QC，得到这个信息后你从供应商购买的零件就不能超过这个价格。
在这里一般都会有一个报价单的模板<包括外购部件的价格；原材料牌号、单价以及损耗；费用分摊-包括模具或供应商其他需要投资的，量大的话结合模具等投资费用低的基本上对单价的影响基本可以忽略不计，可以很大地降低固定资产的投资；制造费用-通过生产周期，模具腔数，生产设备规格，利用率，人数，设备费用率，工资率，生产数量/小时等可以得出机器成本和工资成本，再就是包装，运输，管理及利润费用了。
一般来说，会有多家供应商报价，如果财务给的QC合理，这时就会有些供应商超出QC值，也有些供应商会低于QC值，建议针对任何低于QC值的供应商都应该仔细检查，从报价单中分析拉出一个图表，做一个完整的对比分析。这样就可以清楚了解不同供应商报价占比，接下来就可以有针对性的谈判，以达到公司的成本目标。（比如从制造费入手，调查设备费用率基于多少Kw的能耗，利用率如何提高等等）
b)另外一种就属于输出财务型，项目会组织不同部门在项目初期，工程或设计部门释放出BOM（Bill of material）和DRW(图纸），或者参考零件的BOM&DRW后，采购、生产等部门需要针对达成此项目所需要的所有物料及投资成本，给到财务计算出整体的销售价格，在下次若有零件定义等更新时，会基于前一个版本的所有价格对比。大多数有过项目采购经验的同事应该会比较熟悉。
这一种的话可以基于整个项目内一些价值高的零部件的谈判，因为价值高的零部件的降价完全可以覆盖多个涨价的单个零部件的价格，以达到整个项目的成本期望。
以上两点的某些工作方法是完全可以互通的。