《战略与结构》-权德辉

本周的主题从第一次接触到今天应该最少不下于四次以上的学习，但前几次的学习从未有今天这样的深刻体验，这跟企业经营在不同的阶段所经历有关联，而企业在当下的经营实践中正在经历企业关于组织的这个模块，文中在最后的几分钟分享的几个点可以说是触及了我的灵魂，因为这些点，无疑都验证了我们当下的现状，而这些现状一直让我苦恼了很久. 就像文中讲的一样，这些现状无疑都是组织结构不恰当的表现形式:

1、会议过多表明职责不清，职务界定不清楚，权责范围太窄、责任不够分明，决策分析、关系分析，要么是根本没做，要么是做了，但为付诸使用.

2、一个组织，如果总是在关注人的感受、喜恶问题,那么这个组织就不是一个有着良好关系的组织,相反，这是一个人际关系非常糟糕的组织，良好的人际关系应该是出于自然的一个组织有这个毛病，那可以毫不含糊的讲这个组织已经超员。

3、一个组织，如果组织成员不是关注关键活动，而是什么都想做一点超员的组织会让员工敏感在乎感受，担心彼此的感受，并且容易产生摩擦。

4、一个组织，如果依赖协调员或者助理，这也是组织结构不当，这表明各项活动设计过于狭窄，设计这些职务目的不是为了取得明确的某个成果而是为了同时承担许多不同的工作，但这些工作却只是做了一部分，这通常意味着各个部分是按照技能，而不是按照流程的地位和贡献进行设计的组织，实际上一项技能所做的贡献通常不是完整的成果，只是其中的一部分 就需要协调员或者助手把这些部分协调在一起，可是这些部分本来就不应该分开。

感悟:随着公司这些年的发展，我们的高层大部分的经历都放在了起市场的前端，而对于后台的管理例如的架构编制岗位职能职责工作的效率，关注的时间实在花的太少了， 直到去年才开始有意识的关注后台的建设，最近跟管理中心在梳理整个公司的人力:人员的编制、架构、岗位职能职责时发现，组织结构的不恰当与人员的超员已经成为一种，非常糟糕的现状。而以上四点当中无疑都验证了我们的现状。而且有些点已经成为了我们的一种常态，我们才后知后觉，这后知后觉其实在经营过程中已经给我们造成了巨大的痛苦，好在的是整个高层都具备经营者的思维，也都看到了当下的现状，并配合管理中心的整个改革.

这是对于本周学习的感触，下面谈谈自己对本周学习的几点吸收与理解分享给到大家:

1、战略决定组织结构，很多时候当经营绩效不好的时候，不是员工不努力，可能是我们的组织结构不合理，而组织结构不合理的背后可能是我们一开始对于我们的目标与关键是什么都没有思考清楚，在管理的实践中也是摸爬了几年才找到感觉，在2018年年底重新分析市场与顾客让我们清晰的梳理出我们的业务是什么？根据战略制定出2018年的目标与关键任务，当关键任务清楚了之后发现在思考资源配置(人力、财力)就清晰了很多，因为我明白企业的资源是有限的，如果没有思考清晰关键活动要做什么才能达成目标，那么就会乱配置资源，结果一定是绩效不好造成人力、物力的浪费。2018围绕:供应链与营销进行配置主要资源。同时在我们业务清晰了之后造成了组织架构的重大调整，甚至为了业务的高效率做了部门的调整与合并，目前正在试运行当中。

2、组织的设计是让平凡的人做不平凡的事情，能够让合适的人在工作岗位中能够如鱼得水，为企业创造高绩效，而在最近做每一个岗位调查与分析时，发现我们的一些结构明显是不合理的，而且岗位职能职责也并不是很清晰，这给我们企业与员工都造成了很多的困扰，同时在岗位职能、薪酬激励机制等上面也没有做到能够有效的让员工去挑战高绩效及知道自己在工作中所处的能力段位，连续几个月的调查与分析调整，整体实施会在3月中旬进行，给管理中心范老师点赞。

3、本次学习较于以往学习本主题新的收获点:“决策分析”，每一个问题都给我深刻的印象:这项决策应该属于哪里？这项决策的时效性的长短是怎么样的？这项决策对其他部门领域及企业的影响是什么？什么原因，该参与这项决策几什么人应该对这项决策要进行了解？以往学习本周主题的时候，可能因为经历的缘故并没有真正关注到关于决策分析这一个要点，但本周的学习让我深刻的感受到我们对决策分析在真正的管理实践过程中做的并不好，有待加强！例如:定价、营销项目输出，合同权限……决策权在哪里？哪里人应该必须参与与了解？凡是发生其对我必有利！

4、关系分析:组织结构的设计的关系分析原则要围绕尽可能的少与简单。层级尽可能的少，因为每增加一个层级就会增加噪音与沟通的成本。

以上几点是本周学习体会最深刻的地方，因为这些点当中很多我们都已经犯了才后知后觉，本周学习特别来的是时候，因为我们正在做2019年的定编、定岗。感恩感谢

越来越体会到学习的重要性！每天进步一点点！