本文为鸿坤北京公司总经理李卫锋，在项目总培训上的发言，很接地气，分享给大家。
项目总经理的“总”，俗称一把手。
当过一把手和没当过一把手，坐在那里是可以看出来的。
项目总经理的“经理”，经营管理治理。
在全项目视角下，将项目安排地井井有条，且应该呈现很主动、很平顺的状态，而不是被动处理事情.
项目总要让项目所有事情处于有序之中，才是最健康的。
项目总经理容易做吗？挺难的。
内外(合作)、上下(贯通)、左右(协同)、前后(衔接)、甲乙(身份)，随时需要项目总切换；
(进度)快慢、进退(有度)、高低(成本)、贵贱(价格)、长短(发展)，需要项目总兼顾；
过程结果、进度质量、成本品质、流速利润，最难的是“权衡决策”。
有人说，这不是项目总能决策的，但在项目层面上，所有决策必须、一定是项目总在做。
项目总经理重要吗？我曾在一家公司见识到，总包主要用“中”字头，而不用便宜的民企，我一直没太想明白。
在我离开的时候，一位总经理告诫我说，项目总的管理能力，甚至决定了公司的生产方式。
采用“中”字头总包是因为我们项目管理能力弱，导致我们只能用强的而不是价格低的。
我们所采用的管理方式和生产方式，实际上对应的就是我们项目总的能力。
数据显示，一个出色的项目总对于项目利润的影响可以是一个差的项目总的1.8倍。
今天我重点分享两个部分：
一、项目总应该具备什么样的素质？
二、如何获得这些素质？
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优秀的项目总是怎样的？
第一点：有能力。能与不能，指的就是能力。
做一个有能力的管理者，应该有一个很明确的基本目标。
不要躲躲闪闪，你都不做一个有能力的人，你还能做什么，这是最低基本要求。
比如，你做成本，能不能在行业内做到前20%的水平？你有没有给自己定过这样一个目标？
930拿证，行不行？！不行，那10月15日敢不敢承诺，需要什么资源？
敢打仗一定是有判断的，说到且能做到。
第二点：有情操、识人性、会管理。
有部门负责人问我：曹操周围为什么围了那么多牛人？
我说：中国文人都还是希望为苍生做出自己的努力，而曹操能给他们平台。
再有，识人性。很多时候一个人的一点小心思可能产生团队聚集效应，如果你不了解这些，你就不会管理。
最后，会管理。我们做事情，都必须用团队，统一团队的思考方式和工作方法这样才行。
会管理，是项目总能力中最重要的一环。有分工、有合作，思维统一，方能成事。
第三点：思路清晰、情绪稳定、意志坚定。
很多时候，我们会觉得很烦、很累，但事情必须坚持下去。
很多的苦恼都是没想清楚，只要你思路清晰，情绪才会稳定，情绪稳定了才能成事，才能走的远。
否则一直处于一个情绪不稳定的状态，你不疯团队也疯了。
第四点：永不止步，止步是最可怕的，保持进取心、好奇心。
首先，一定要爱学习，以前百度我很少搜，现在遇到生词我就搜一下。
其次，要有进取心。不要管别人怎么说，我们就是要积极地争取。
见到荣誉就要抢，见到红旗就要扛，见到机会就上，就是要积极进取。
最后，要保持好奇心，我认识一个院士，快70岁了，玩游戏玩的很好，各种最新的电子设备他都要购入研究，他就是要体验这些，体验永不止步的感觉。
除了以上能力素质，我想重点补充一点，有才还必须有德，才能真正为组织创造价值。
曹操说过：临阵能致胜，不使将士枉死是德；治国能安民，不使百姓受冻馁之苦是德。
与很多优秀项目总经理接触后，我总结了优秀项目总的行为表现：
1、敢承诺。大部分项目总经常会做一些承诺。实际上，领导是最脆弱的、是最需要安抚的。
所以很多时候听到“我们来吧，您别管了”，这是优秀项目总经理，是敢于承担的人。
当听到“领导，我们尽力”，我的心就凉了。
2、“搂着你哭的项目总”，有泪有笑，有缺点有情谊，这是有情操；
3、“睡不着的项目总”，这不是病，在现有项目压力下，睡的着才是奇怪；
4、“我觉得，我分析，我后悔，我…”，有自己的判断，犯错可以反省，反省是最具能量的行为，带着我们自己的投入、思考去做工作，这些做好了，不太会有问题。
同样，不成熟的项目总经理也有一些表现：
1、不承诺。这事儿是总部要求的，那事是领导要求的，自己从来不敢承诺；
2、没思路、没方法。如在验收工作中，有些项目总抓不到主路径，总被一些表面问题牵绊，疲于应付，不能以终为始的推进解决核心卡点，导致问题频出；
3、自我设限、留余地。国庆期间有的项目卖得不好，说价格上涨后卖成这样已经不错了，这些心态，都是自我设限，留余地。
尤其是在我们觉得自己非常努力的时候，用苦劳麻痹自己，这时候最容易自我设限；
4、有牢骚、爱抱怨。这是最可怕的，偶尔可以，但不能成为你的习惯，长期如此，会影响你周边的气场。
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如何做一个优秀的项目总？
第一点：业务能力，必须经历时间上的沉淀。
必须有自己的专业，而且要做够5-8年的时间，才会有一些判断，才会形成系统性思维，否则永远不知道里边的门门道道。
我认识一个项目工程负责人，他的目标是项目总，一个老板的单项目公司请他去做项目总，去了，后来不适应，来我们公司还得从项目工程负责人做起。
对于项目总来说，全周期项目的积累是非常关键的，没经历过完整交付的项目总是必须通过时间去沉淀。
如果你是工程专业出身的项目总，如何管成本、管采购？懂常识。
你只要会买东西你就会管成本采购，有人说“就像花自己钱一样斤斤计较”，你就可以管好成本采购。
另外，我们要多看一些书，其实就是培养一些常识，然后把常识用在我们的管理上。
老板比我们懂业务吗？通用逻辑是他运用的工具，每个专业都有他所谓的逻辑，弄清楚通识，你就可以去管不同的职能。
第二点：管理能力，需在实践上训练。
我们有些人是中心或小组负责人，有些人如成本岗在项目上就一个人，但管理乙方、管理上下游职能甚至管理上级的能力，都要去训练。
落目标，一定要有成功标尺，并在过程中进行管控。建团队，把风气治理好是最关键的，要理性与感性并存。
第三点：领导力，胜败上得精华。
担当、公平正直、能打胜仗、使人进步。
我们PMO成员10几个人去评估300多人，一定要做到正直，营造平等、公平的文化氛围。
再有，能打胜仗，刘备要是建不起蜀国，个人魅力再高也没用；
同时，打了胜仗，让大家体会到荣誉感，感受到进步，下边人没有进步的空间和平台才是最可怕的。
第四点：意志力，过程就是奖励。
自己给自己找压力，没有压力谈不上意志力，把煎熬看成一种正常状态，挺过去，承受煎熬，意志力才会形成。
要承受住压力和煎熬，需要我们有信念、有责任感，包括对自己的责任、对他人的责任。
比如，我每年都会给自己找到一些责任感和使命感，支撑自己前行。
第五点：永怀好奇心、进取心。
只有雄心壮志才能点燃起火热的内心，去做那些获得成就感的事！保持这种热情和好奇心，刻意地去尝试、去改变。
本文作者：李卫锋，鸿坤地产集团北京公司总经理。