人人都该懂点管理系列 - 01
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项目背景
近日，项目经理小明同学新加入了一个公司，公司人数在500人左右，进去后小明发现，销售团队十分给力，项目一个接一个，项目A做完一个迭代后，团队成员立马被打散，有些人抽调进入项目B、另外一些人进入项目C，等到项目B做到一半时，项目A的客户突然要求产品升级改进，这时之前负责项目A的人员赶紧回过头来支持项目A，经常弄得一个人兼两、三个项目。
更为严重的问题是，因为每次组队几乎都是“随机”配对（几个资深工程师搭几个初级工程师就上了），再加上人员流动，过了几个月之后，项目A由谁负责都找不到了，每次遇到问题都得一个人一个人问，“兄die，这个项目谁做过？”“你找下那谁谁问问呢？”
各位想一想，公司的管理出现了哪些问题呢？团队调动没有计划？没能力接这么多项目就不该让销售随便接项目？小明同学就不该入这个坑？
项目问题分析
问题一：频繁的团队变动。学过PMP的同学都知道，项目的团队通常依次要经过5个阶段，分别是形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。而如果团队成员之前合作过，那么可能可以跳过冲突与矛盾众多的形成和震荡阶段，直接到达规范或成熟阶段。所以，从这个角度考虑，这个公司最大的问题是团队调动问题。可以想象，无论是主观或客观原因导致的团队频繁变动，都带来一次次的团队重新磨合，犯过的错误在新团队再次出现，给团队成员带来无尽的痛苦。
问题二：谁做过哪个项目，得一个个问？这是项目知识沉淀的问题，所有的项目过程文档、材料、参与的人员没有统一的地方存放，项目收尾后没有整理归档。用PMP的话术就是组织过程资产没有梳理、更新和归档。
问题三：销售不看后台资源情况随便接项目？这个问题涉及到业绩目标、销售与中后台资源的配合、项目优先级等，有些复杂，不在今天的讨论范围。
说到这里，确实团队出现了不少问题，那么这些问题该如何解决呢？萌爸给出心中的回答前，先带大家用经济学的思维来看这个案例。
经济学思维看案例
经济学家对企业的产生曾经有过一些讨论：
罗纳德·科斯（Ronald.H. Coase），这是萌爸很喜欢的经济学大神，两次获得诺贝尔经济学奖的作品居然是两篇文章，他在1973年写的《企业的性质》（The nature of the firm）就是其中一篇获奖作品。
科斯在文章中提出，企业的产生和存在的理由，是因为企业生产相对于个体生产来说，节约了交易费用。这里的交易费用，包括寻找价格、谈判、签约、交易被取消等的费用。
如下图所示，个体在市场交易中的交易成本较高，而个体进入企业后，因为企业的协调生产、紧密合作，交易成本大大降低，从而在市场竞争中取得优势。
在这之后，1972年，阿尔钦（Alchian）和德姆塞茨(Demsetz)发表的《生产、信息成本和经济组织》(Production, Information Costs and Economic Organization)对此提出了新的看法。首先，他们对团队生产进行了定义：
1. 使用几种不同类型的资源
2. 产品不是每种合作资源的可分离的产出之和
3. 不是所有被用于团队生产的资源都属于一个人
同时提出团队合作除了节约交易费用外，还要考虑监控、考核和控制个体成员“偷懒”的管理成本，另外，团队合作产生的额外收益还来自比较优势的专业化分工。
后人补充道：“社会分工虽然能达到一定的程度，但它不可能像企业内部那样细致，企业的存在缩短了在制品的各个特殊生产阶段之间的空间距离。在制品从一个阶段转移到另一个阶段所需要的时间减少了，用在这种转移上的劳动也减少了，企业能产生大大降低除交易成本之外的生产成本！” 这就是传说中的1+1大于2吧！
项目管理随想
原来，团队合作相比于个体单干再进行市场交易，能大大降低交易成本，同时会产生团队合作的化学反应！
说到这里，萌爸解决上面那些问题的思路也出来了：把企业产生的最原始动力运用到项目管理中，把交易成本的定义扩展到项目中的各类协作成本，特别是隐形成本，例如沟通成本、信息分享的成本、处理问题的成本，通过减少项目中各类协助成本来提高效率，充分地运用团队合作的优势！
小明所在公司的最大问题，是团队随意组合、随意变动，一个团队从相互生疏到合作无间，需要花费大量的成本在了解项目背景、学习业务、学习新技能、学习如何与团队其他成员配合等事情上。
这些成本中，有一些成本是可以通过快速整理信息并移交给新成员的，比如项目背景；有些信息就算移交，也需要花费不少精力去学习，比如业务和技术技能；还有一些，即使别人告诉你，你也得自己经历过一遍才知道的，比如如何与其他团队成员配合。所以，解决的思路可以有：
1. 对于可以快速整理并移交的内容，包括项目背景、参与人员情况、排期及重要时间节点的上线内容（Release Note）、历史问题解决记录、核心业务流程说明等等，根据项目的情况，适当进行文档整理、信息录入，形成组织过程资产，这样新人接手项目后可以快速上手。
2. 对于需要花费较大精力去学习的内容，尽量减少变动。可以这么做，把项目按业务和所需技能进行分类，相似业务、同一产品线的归为一类，团队分配新项目时，同一批人尽量安排到同一类别的项目中去。这样，即使是新项目，因业务和所需技能相似，学习成本也大大降低。
3. 对于必须亲身经历过一遍才知道的内容，那更加是越少变动越好。在这里案例中，理想情况下，尽量以团队整建制的方式参与新项目，实在不可行，也尽量把资深成员+初级成员固定组队的方式安排到一个新的项目中。
另外，如果是团队配合的问题，也可以通过在组织范围内推行同样的项目管理流程及方法论来降低团队沟通的成本。
4. 针对新项目做到一半，老项目有问题需要回过头来跟进的难题，可以组建专门的支持团队，这也是很多大公司的做法。
一般已经上线的项目，很多情况下出问题都是bug、环境之类的问题，处理这类问题通常排查会占据大部分时间，找一些排查问题和解决问题能力较强的同学，专门处理这类问题，尽量减少同时兼顾两、三个项目的情况，把切换项目的成本控制在一个小团队的范围。即使最后这个专门的团队解决不了问题，再把已经分析过的问题交还给原来负责的同事，这样也能大大节省原来负责同事的时间。
总结下来，就是想办法让团队集中精力在交付上，让各类变化的影响降到最低，让相互间的协助成本降到最低。这就是萌爸处理这个案例的主要思路。各位有其他好的建议吗，有的话可以在评论区留言哦~
最后，再举一个小小的例子：还是小明，因为刚入职了这家公司，对公司的职能部门分工不是很熟悉，他因为年休假的问题发了封邮件给招他入职的HR小姐姐。
小明：“你好，请问一下为什么我的年假只有1天啊？”
公司HR很快做了回复：“你好，这类问题不属于我们HR的范畴哦，请找下我们的行政部门吧。
例子讲完了，公司HR的这个回复，问题出在了哪里呢？如果你一眼看出问题，说明这个技能你Get到啦！
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以上案例由真实故事改编，如有雷同，不胜荣幸！公众号/知乎：爱思考的萌爸（转载请注明作者及出处)