文 | 小新 凯明咨询品牌总监、专注新媒体与职场案例研究
来源 | 职场case包（ID：mingji_2018 ）
《大话经理人》是系列连载文章，在凯明多年专业咨询的经验中，我们的顾问曾遇到数以千计在职业转型期迷茫的中基层管理者。若我们以一定的规律汇总归纳这些新任经理所面临的痛点，会发现一些共通点，并得出一些行之有效的解决方案。
我们非常乐于为同在职业转型泥沼中挣扎的新任经理们提供真实案例的参考与帮助，这就是为什么《大话经理人》系列文章应运而生，并在本号连载的原因。
初为领导，你可能面临的困境
人在职场，总有一些时刻会陷入迷茫。对于有目标和追求的职场人来说，第一道可以真正称之为“坎”的关卡叫作——初为领导。每一位伟大的团队领袖都曾经历自己的菜鸟期，与多数的平庸人士不同，他们在自己的职场转折期完成了从新任经理到卓越领导的华丽转身。
领导二字背后所蕴含的内涵，每个人的理解可能都不尽相同，管理界对于领导力的研究和探索也从未停歇。在新任管理的最初阶段，每位新经理不可避免会经历或长或短的成长阵痛期。
从事企业培训和管理咨询多年，我所服务的公司凯明咨询曾接触的客户形形色色，其中新任经理人尤多。而我作为一名咨询顾问，在聆听和收集了诸多新经理的管理故事后，深切地认识到，在岗位中遇到管理难题并不可怕，擅于求助与学习的新经理总能获得长足的成长，最终胜任岗位。
然而还有更多的新经理在面对职业重大转折和挑战时，缺乏相应的培训和指导，走过弯路，绕了圈子，最终才明白一些道理，兜兜转转之后再回忆仍稍有遗憾。
《大话经理人》系列文章中的故事都是真实发生的，在每一位主人公的身上，或许你都能看到自己的影子。我们不想去谈高深的理论和晦涩的道理，只想通过一个个鲜活的案例，为你展开一卷新任经理人的胜任图谱。
我们的案例来自国企、外企、民企，新兴互联网企业，主人公从70后到90后覆盖全年龄范围。
作为新任经理人，你是否遇到过这样的困境：
· 凡事亲力亲为，你熬夜爆肝，下属却缺乏成长，不得不自己救火，还屡屡成为背锅侠……
· 下属很有个性，在某些方面比你能力更强，而你像个“不会念咒”的唐僧，任由“齐天大圣”天马行空，结果导致团队怨声载道，你却束手无策……
如果你正在迷茫中，关注本号，关注《大话经理人》系列连载，会是一个好选择。
今天，我们要讲述的是第一个故事。
第一个故事：你的精力该放哪儿？
成为经理人后，事繁人杂，不仅要处理“我与你，我与他”的关系，更要处理“他与他”的关系，这个时候需要更加清晰地认知到：团队目标是什么？你的主要精力将投放在哪？
因为，你的精力投放在哪里，你的回报就在哪里。
主人公画像
全峰（化名）：男，28岁，某大型国企培训部门经理，负责零售培训团队管理。
你的精力，是否分配有偏差？
全峰与很多初任新经理的人士不同，早在上任之初，就对领导者责任和分类有了清晰的认知。
全峰对自己的定位是辅导型管理者，他认为领导者的最重要职责是帮助员工成长。
从单纯地做事过渡到管事+管人，是每一位新任经理在职业转型期都会经历的第一重考验。能够在岗位上被提拔，大多因为业绩和绩效出色，通常基层绩优员工会将精力投放在具体的工作事务上，而管理者的精力分配显然要复杂得多，这也就是为什么大多数在基层岗位上非常优秀的员工一经提拔就会暴露出自身性格与所处职位的不适配之处。
我和全峰相识偶然，听到他的故事也是偶然，他和一般身陷疑难前来咨询的客户不同。全峰在初任部门经理时，手下的员工都是大学毕业不久的年轻女生，他读书多、为人亲和、经历丰富，希望自己成为教练型的领导者并朝着这个方向付诸努力。
他对于管理职位的角色转变并没有太多的心理压力，反而信心十足。
全峰的下属们性格分明，各不相同，工作经验又都不充足，所以全峰花了很多的时间与她们交流工作上的心得和体会，以期给她们的职业生涯带来指导和帮助。
很正确的一点是，他能够意识到自己的工作重心已经从单纯的事转向了复杂的人，懂得去倾听和了解下属的工作状态并加以辅导。但全峰很快就发现，部门的基本工作进程严重滞后，原本应该在一周内得到推进的项目，延迟了两周都没有如期开展。
全峰当时所在的企业相对传统，公司内部门之间的协作流程也比较复杂。当全峰向下属了解情况时，小姑娘们告诉他，项目没能如期推进的原因是其他部门的同事配合度低，以她们现在在企业内的影响力，很难去推进工作。
全峰又花了大量的时间与下属沟通和交流，并亲自带领她们去解决问题，包括与其他部门协作和沟通，他等于替下属完成了本该由她们负责的工作。虽然从结果来看，项目得以实施，但是复盘阶段全峰左思右想，还是必须客观地承认，在完成工作的过程中，团队的工作重心出现了相当程度的偏差。
厘清造成问题的真正原因
在我和全峰正式交流之前，他认为问题的关键是出在工作目标的确立和工作任务指标的分解之上，于是全峰在之后的工作部署中尝试细分目标和任务，并依据具体的事务给予下属更多指导。
“我在员工心中，不是管理者，也不是领导者，更像是一个师者。我做任何事情，都以指导、辅导为主，勇于放权，鼓励下属自主完成工作。”这是全峰在担任管理者之初，对自身角色的定位和期许。
他将相当一部分精力投入在与下属一对一的辅导和交流之上，甚至每一次沟通的时间长达几个小时。全峰信奉管理者即为师的管理理念，也遵循充分放权的行事准则，却在实际的工作中发现员工的工作能力并未得到提升。
他通过反复的交流和谈话，能够了解并理解每一位下属的工作现状，却很难将每一次辅导传授的经验和道理转化为实际的工作行动和成果。项目仍然难以开展，员工在遇到困难时无法自主解决，只会找全峰谈心，并将任务反推给他。
“管理者应当关注于人，所以很多新任管理者在初上任时，会花费大量的时间和精力去处理突然变得复杂的人际关系，期望与每一位下属缔结良好的工作关系，从道理上来说，这并没有什么错。尤其像我这样以辅导为己任的管理者更加容易将自己放到教练的角色上，而忽略了团队本职事务性工作的推进。”
这是全峰初任管理者一年后对自己的评价。
学会分辨“何为要事”
精力投放在哪儿，回报就在哪儿
诚然，每位新经理在升职后所要面对的事务都会增多，比起迅速提升人际交往能力来说，懂得分辨要事的能力更加重要。每个团队的发展目标不尽相同，对团队来说所谓“重要”的标准不相同，处在不同位置的管理者自身所需要承担的核心责任也并不一样。中基层管理者尤其需要明确，带领团队完成工作目标才是自己现阶段最为重要的任务。
你将精力投放在何处，回报就在何处。全峰笑着说：“我和每一位下属关系都非常不错，她们信任我，愿意对我倾吐真实的工作心声，久而久之，执行每一项任务时也依赖于我的意见，很多事都需要我亲力亲为。”
全峰的故事其实与大部分新经理的经历不尽相同，我们听到过的更多的版本是——虽然我升了职，但觉得自己的工作内容和升职前并没有什么不同，甚至更加忙碌了，因为原先我只需要做一个人的工作，现在需要做整个团队的工作；
我对员工的信任不足，总是在部署任务时事无巨细地分配，一旦下属没有按照我的要求做到最好，我就会代替他们去完成或补充。
大部分新经理人在转型初期亲力亲为，而全峰却坚持着辅导教练的身份，对下属充分放权，两种截然不同的管理方式最终殊途同归地走向同样的结果——自己忙到不可开交，下属能力却无提升，工作也无法按照计划推进开展。
他们共同犯下的错误是精力分配失衡，大部分新经理人过于关注事务本身，从而忽略了团队沟通、协作和激励；而以全峰为代表的另一类新经理则过于关注人本身，从而忽略了团队行动计划，团队执行力和岗位实践。
新任经理的“六三一”法则
我与全峰相识时，他已经是拥有十年管理经验的“职场老司机”，提起当年初为管理者的经历，颇有些自嘲。我问他现在对自己的精力管理做得怎么样，他思考了下，回答道：“60%的精力放在业务推动上，30%的精力放在团队建设上，另外10%用来辅导和教练。”
我问他是否还坚持自己不是“领导者”，不是“管理者”，而是一位“师者”的观点，他也十分坚定地说：“当然。”
“但是我们需要明确，所谓师者，核心的责任不是和员工去做非常多言语上的交流，而是真正让他们获得成长，相信并理解工作的意义和价值。在这点上，带领团队执行项目完成业务目标，比起说上千言无语都更加管用。”
对全峰的话，我深以为然。
人的精力都是有限的，新经理人在管人和管事之间，应当寻找到一个平衡点。而对平衡点的把握与团队目标关联最大。
销售团队的核心目标围绕着业绩，研发团队的核心目标围绕着产品，人资团队的核心目标围绕着员工，管理者们的转型第一课就是明白何谓要事，并管理精力，将时间高效地投放在每一阶段的要事之上。
你的新任经理故事是怎样的？欢迎在评论区互动。
大话经理人系列在职场case包每周更新，敬请关注，期待后续。