文：胡老师（微信号：13809230069）
近日，亚马逊要退出中国本土电商业务的消息甚嚣尘上。从最初占中国电商市场15%的份额到如今不足1%，“富可敌国”的亚马逊市值虽高达万亿美元，但在中国市场上还是出现了水土不服的现象。到底是因为主观上的努力不够，还是战略性主动调整？离开中国这个电商大市场，亚马逊还将去哪里掘金？
无独有偶，我们随便在网络上搜索一下，发现是一连串的外企退出中国的名单：
曾经的外企风光无限
外企在刚进入中国前十几年，可谓风光无限，高福利高待遇，出入5A写字楼，嘴里操着流利的英语，大把出国培训和出差机会，这些对于普通白领来说，有着致命的吸引力。
当时的外企很神秘，也很难进，只有top学校里的top学生才有资格进入面试并被录用，自豪地拿着高薪，优雅地喝着咖啡，仿佛毕业的工作就该是这个样子。
在流程制度方面，外企以规划化，标准化的工作和管理流程见长，尤其信息化系统建设很先进，一般使用全球知名厂商的IT系统和软件，ERP，CRM涵盖范围广泛。而且，员工进入外企后，都能得到很多名目的培训。
无论是薪酬福利，还是流程制度，表面都非常完美的外企，为什么这些年突然就风光不再了呢？其实，明白下面这个理论，我们就可以从一个特别的角度窥见一斑了。
激励—保健因素理论
激励—保健因素理论又称赫兹伯格的双因素激励理论。这一理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。根据赫兹伯格的双因素激励理论，决定员工绩效的有保健因子和激励因子。
赫茨伯格认为，那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素，包括工作的成就感、挑战性的工作、得到认可和赞美、增加工作责任、个人成长和发展机会等。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
那些维护工作积极性的因素，称之为保健因素，包括管理政策和制度、工作监督、与管理者及同事的关系、福利待遇、工资水平、工作安全性等，保健因素不起激励作用，并不导致满意，只能防止产生不满意。
激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。
满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。赫茨伯格在研究中提出了调动积极性的新途径，如对工作的兴趣、能力的发挥、个人成长、理想实现等，这些因素对激发积极性会起着更本质，更自觉、更持久的作用。
激励因素—保健因素理论给予启示是，企业老板在建立健全经营管理者、人才、员工激励和保障机制时，要正确处理好激励和保障的关系。如果保障制度不能满足他们的需求，可能使其产生消极的情绪和行为，所以必须重视保障机制的建设，以避免和减少不良情绪的产生。对激励机制的各项制度，要不断地进行强化，使他们充满事业心和责任感，始终保持干事创业的高昂的工作积极性。要调动他们的积极性，不仅应加强物质激励和保障激励，更重要的是要进行精神鼓励，给予表扬和认可，给他们以成长、发展、晋升的机会。
福利和奖励的区别
所以，外企有再好的福利和制度，也不见得有用，我们要厘清福利和奖励的区别。
福利是保健因子，人人有份，无论功过优劣，福利是与工作结果无关，给企业整体的作用：
1、企业调控人工成本和生产基金关系的重要工具;
2、树立企业良好的社会形象;
3、提高企业美誉度。
公司福利对对员工是有一定影响的：
1、保护劳动者的积极性
2、有助于员工全身心的投入到工作中
3、提高员工素质
4、留住人才
奖励是激励因子，奖励优秀的员工，其次激励是针对做的好的结果才给的。这句话包含两个层面的意思：
1、奖励是以结果为导向的，有了公司要的结果，才能匹配相应的激励；
2、奖励不是所有人才有的，是给少数达成好的绩效结果的优秀员工的奖励
所以说，激励与福利的本质区别是：
激励是做到才给，福利是做没做都要给。
激励员工为自己而做的，福利是企业为员工而做的。
不给激励的结果是员工可能不努力工作，不给福利的结果是员工可能放弃工作。
激励是因果而异，福利是因人的层次、工龄而异。过度激励可能转为福利。
激励越丰富，员工的斗志越高；福利越多，员工的归属感会越强。
总之，曾经风光无限的外企为什么会纷纷撤离中国，从内部分配角度来看，或许是高福利带来的高负担，人力资源由资本变成了成本。所以基于未来结果付费的薪酬激励体系就显得非常重要，正如下面这个绩效体系一样：
基于未来价值的薪酬激励机制
变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式
不要给员工薪酬设置天花板，让应该给予发挥的空间，让他的收入取决于工作结果。很多企业，不管是升职，还是提级别，归根到底，都是给员工加薪的噱头。固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬设计步骤
第一步 ：岗位价值分析，
选定岗位，这个岗位对企业经营有哪些价值？
第二步 ：选取6-8个指标
可量化的，具体的，可实现的指标。切记选取主观性的东西。
第三步 ： 设立权重、定义
每个指标设定权重，经营性指标，比如利润额，销售额等指标可以提高权重。
第四步 ：分析历史数据
过去一年不同指标的数据如何？有哪些是企业需要改善的?
第五步 ：选定平衡点
设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
第六步 ：测算、套算
测试新模式下的薪酬，是否有提升，工资费用率是否下滑？
案例详解：
1、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
文：胡老师（微信号：13809230069）
作者简介：
曾任世界五百强企业高管，负责企业薪酬绩效管理和流程再造数十年；
现为企业问题诊断专家，整日奔波全国，为各类企业把脉，诊断；
数十年KSF薪酬绩效实践者，誓为中国企业薪酬绩效改革践行！