风光无限的亚马逊撤离中国?或许是因为下面这点原因!

​​文:胡老师(微信号:13809230069)

近日,亚马逊要退出中国本土电商业务的消息甚嚣尘上。从最初占中国电商市场15%的份额到如今不足1%,“富可敌国”的亚马逊市值虽高达万亿美元,但在中国市场上还是出现了水土不服的现象。到底是因为主观上的努力不够,还是战略性主动调整?离开中国这个电商大市场,亚马逊还将去哪里掘金?

无独有偶,我们随便在网络上搜索一下,发现是一连串的外企退出中国的名单:

曾经的外企风光无限

外企在刚进入中国前十几年,可谓风光无限,高福利高待遇,出入5A写字楼,嘴里操着流利的英语,大把出国培训和出差机会,这些对于普通白领来说,有着致命的吸引力。

当时的外企很神秘,也很难进,只有top学校里的top学生才有资格进入面试并被录用,自豪地拿着高薪,优雅地喝着咖啡,仿佛毕业的工作就该是这个样子。

在流程制度方面,外企以规划化,标准化的工作和管理流程见长,尤其信息化系统建设很先进,一般使用全球知名厂商的IT系统和软件,ERP,CRM涵盖范围广泛。而且,员工进入外企后,都能得到很多名目的培训。

无论是薪酬福利,还是流程制度,表面都非常完美的外企,为什么这些年突然就风光不再了呢?其实,明白下面这个理论,我们就可以从一个特别的角度窥见一斑了。

激励—保健因素理论

激励—保健因素理论又称赫兹伯格的双因素激励理论。这一理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的,又称双因素理论。根据赫兹伯格的双因素激励理论,决定员工绩效的有保健因子和激励因子。

赫茨伯格认为,那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素,包括工作的成就感、挑战性的工作、得到认可和赞美、增加工作责任、个人成长和发展机会等。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。

那些维护工作积极性的因素,称之为保健因素,包括管理政策和制度、工作监督、与管理者及同事的关系、福利待遇、工资水平、工作安全性等,保健因素不起激励作用,并不导致满意,只能防止产生不满意。

激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的,保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是,赫茨伯格注意到,激励因素和保健因素都有若干重叠现象,如赏识属于激励因素,基本上起积极作用;但当没有受到赏识时,又可能起消极作用,这时又表现为保健因素。

满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的,没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。赫茨伯格在研究中提出了调动积极性的新途径,如对工作的兴趣、能力的发挥、个人成长、理想实现等,这些因素对激发积极性会起着更本质,更自觉、更持久的作用。

激励因素—保健因素理论给予启示是,企业老板在建立健全经营管理者、人才、员工激励和保障机制时,要正确处理好激励和保障的关系。如果保障制度不能满足他们的需求,可能使其产生消极的情绪和行为,所以必须重视保障机制的建设,以避免和减少不良情绪的产生。对激励机制的各项制度,要不断地进行强化,使他们充满事业心和责任感,始终保持干事创业的高昂的工作积极性。要调动他们的积极性,不仅应加强物质激励和保障激励,更重要的是要进行精神鼓励,给予表扬和认可,给他们以成长、发展、晋升的机会。

福利和奖励的区别

所以,外企有再好的福利和制度,也不见得有用,我们要厘清福利和奖励的区别。

福利是保健因子,人人有份,无论功过优劣,福利是与工作结果无关,给企业整体的作用:

1、企业调控人工成本和生产基金关系的重要工具;

2、树立企业良好的社会形象;

3、提高企业美誉度。

公司福利对对员工是有一定影响的:

1、保护劳动者的积极性

2、有助于员工全身心的投入到工作中

3、提高员工素质

4、留住人才

奖励是激励因子,奖励优秀的员工,其次激励是针对做的好的结果才给的。这句话包含两个层面的意思:

1、奖励是以结果为导向的,有了公司要的结果,才能匹配相应的激励;

2、奖励不是所有人才有的,是给少数达成好的绩效结果的优秀员工的奖励

所以说,激励与福利的本质区别是:

激励是做到才给,福利是做没做都要给。

激励员工为自己而做的,福利是企业为员工而做的。

不给激励的结果是员工可能不努力工作,不给福利的结果是员工可能放弃工作。

激励是因果而异,福利是因人的层次、工龄而异。过度激励可能转为福利。

激励越丰富,员工的斗志越高;福利越多,员工的归属感会越强。

总之,曾经风光无限的外企为什么会纷纷撤离中国,从内部分配角度来看,或许是高福利带来的高负担,人力资源由资本变成了成本。所以基于未来结果付费的薪酬激励体系就显得非常重要,正如下面这个绩效体系一样:

基于未来价值的薪酬激励机制

变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式

不要给员工薪酬设置天花板,让应该给予发挥的空间,让他的收入取决于工作结果。很多企业,不管是升职,还是提级别,归根到底,都是给员工加薪的噱头。固定加薪是员工想要的结果,但于是对应的结果是,企业工资费用率提高了,利润下滑了。员工是留住的,但是企业却上升了。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF薪酬设计步骤

第一步 :岗位价值分析,

选定岗位,这个岗位对企业经营有哪些价值?

第二步 :选取6-8个指标

可量化的,具体的,可实现的指标。切记选取主观性的东西。

第三步 : 设立权重、定义

每个指标设定权重,经营性指标,比如利润额,销售额等指标可以提高权重。

第四步 :分析历史数据

过去一年不同指标的数据如何?有哪些是企业需要改善的?

第五步 :选定平衡点

设计重点:传统薪酬方案只需调整为这个点)

第六步 :测算、套算

测试新模式下的薪酬,是否有提升,工资费用率是否下滑?

案例详解:

1、建立不同等级业务员KSF薪酬体系:

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度偏较小值。

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度偏中间值。

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

​​文:胡老师(微信号:13809230069)

作者简介:

曾任世界五百强企业高管,负责企业薪酬绩效管理和流程再造数十年;

现为企业问题诊断专家,整日奔波全国,为各类企业把脉,诊断;

数十年KSF薪酬绩效实践者,誓为中国企业薪酬绩效改革践行!

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