156.如何不让自己身边的优秀人离职！
你一直非常器重李雷，给他最好的待遇，给他最大的责任。你期待着有一天他能成长起来，独挡一面，甚至成为你的合伙人。但突然有一天他对你说：老板，我思考了很久很久，决定暂时离开大家，去尝试一些新的机会。虽然非常不舍，但希望老板批准。
你五雷轰顶。为什么啊？我们这里有什么不好吗？他说，没有，这里非常好，但去做那件事情，是我的梦想。你立刻不知道说什么了，梦想最大啊。怎么办？按照管理模块讲的，安排一次“离职面试”吧。但同时，除了离职面试你还必须反思一件事：为什么他“思考了很久很久”，你居然一直不知道！
这是因为：你们严重缺乏沟通。
啊？我们平时沟通的不少啊，经常开会，甚至还半夜通话讨论项目呢。没错，但这些沟通，都是“按你的需求发起，被你的目标主导，用你的逻辑进行”的沟通。那些沟通的关键词是“你”。你们缺乏的是“按他的需求发起，被他的目标主导，用他的逻辑进行” 的沟通。这些沟通的关键词是“他”。在以“你”为核心的沟通中，是听不到“他”的心声的。
那怎么办呢？你可以试试一种以“他”为核心的沟通工具：1:1会议。
案例一：
我在微软时，公司要求管理者，每两周，至少每个月，要与每个直接下属开一次1小时的，单独的“1:1会议”。那时我有29个直接下属，分布在上海、香港、台北、首尔，和班加罗尔。就算每个月和每个人花1小时，那也意味21个工作日中，有3.5天都在开“1:1会议”。这效率也太低了吧！我把29人召集在一起，1个小时搞定，就不行吗？
真不行。有一次，我和一位直接下属开“1:1会议”。我问：今天你想和我聊点什么？
她有点犹豫，但还是终于开口说：“我知道以客户为中心很重要，我知道客户永远是对的，但有个客户实在太不讲理了。”“哦？他怎么不讲理了？”于是，她控制住自己，讲述了客户如何居高临下，反复无常。我知道，这是一个“沟通技巧”的问题，于是说：“来，我们一起回这封邮件。”我们一边回邮件，一边逐字逐句地讨论为什么这么写。邮件发出去了，她非常高兴。
这件事我很快就忘了。一个偶然的机会，我通过第三人之口知道，她常和别人说起这件事，很感激。我那一刻突然意识到，原来一个有效的“1:1会议”，是如此重要。如果沮丧、无助积累下来，她会不会某天对我说“我思考了很久很久，决定暂时离开大家”呢？
到底是什么是“1:1会议”？1:1会议，是管理人员定期与每位下属进行的，以对方为中心的一对一谈话。公司里绝大多数沟通，都是从你到他，从上到下；而1:1会议，是难得的从他到你，从下到上的沟通工具。你用“1:1会议”的方式，把时间投资给他，可以收获更好的业绩，更高的效率，和更大的忠诚度。
需要注意的地方：
第一，严格定期沟通。
在你的日程表上，早早锁死未来1年的与每个员工的“1:1会议”。开会时，主动合上电脑，把手机调到震动状态。千万不要迟到，更不要最后一分钟取消会议。会议时间可以是1小时，但最少30分钟。总之，认真对待，而不是有空就聊。
第二，少说少问多听。
这不是你的演讲会，要尽量遵守“25/25/50”原则：25%问，25%说，50%听；这不是项目回顾会，不要上来就问：你手上的几个项目，进展怎样？“1:1会议”的核心是“他”，请“他”事先准备好讨论清单，让他拥有这个会议，而不是被你“叫去谈话”。
第三，主动帮助员工。
1:1会议的最终目的，是解决问题。遇到什么困难吗？我如何帮助你？有没有不开心？我如何帮助你？团队合作愉快吗？我如何帮助你？最近学到了什么新东西？还想学什么？我如何帮助你？每一个问题背后的终极问题都是：我如何帮助你？
第四，及时表达感谢。
关心员工职业发展，询问最近情绪变化。但最重要的，是要对他做得正确的事情，表达感谢。面对员工，缓慢而坚定地，用5秒钟说：谢谢。试一试，非常有用。
案例二：
下级如果被上级叫去谈话，会立即启动迎合模式，是是是，对对对，领导爽了，下属也解脱了。结果还是依然故我。 启动1对1会议，关键是要让对方愿意敞开心扉，就要按压住好为人师的冲动，很多时候下级真的鼓足勇气表达自己的意见，会被连珠炮地质疑回去，或是被苦口婆心地教育回去，很多真实的一线的反馈就此被人为截断。所以说一对一沟通，不等于被叫去谈话。
案例三：
目前民营企业很少有1on1的习惯，很多领导收到1：1请求时是无措和不屑的，有时对于和某些领导的关系简直是毁灭性的，认为员工刺头，不好管。一年期间单独找领导的机会屈指可数，要有1：1也搞得非常严肃，不是聊KPI，就是提涨薪，一锤子买卖，没有回旋余地。 我是1：1的受益者。我在外企的时候，终于有了1：1，我能高效利用，每次约会前必然准备好问题，自己思考一下，展示思路，请问领导意见建议。后来发展到觉得30分钟1：1根本不够，我就改请求每周约领导一次单独午餐，蹭课到了极致。经常请教各种问题，不限于业务，团队建设，职业规划等，开启了我的领导者视角，对于我的自我认知和自信感提升作用巨大。而我的同事，很多没有利用好1：1的机会，都是领导问，他们机械回答，把1：1变成领导需求，既没有和谐与领导的关系，也没有帮助领导了解自己指导自己。 我总结1：1应该是领导设置制度，领导固定发起邀约，员工设置主题和议程。只有领导和员工都准备好了，都有胸怀和坦诚，才能最大化发挥1：1这个极好的管理工具的作用。 童鞋们，想想因为他是你的上司，所以可以有名有份的请教问题，再棘手，他都得帮着想想，谋划一二，多么好的机会～～
案例四：
做个挂钟是不够，要把挂钟的内容放到怀表里。这句话和宜家的一个理念“1万块钱做张桌子谁不会啊，100元做一张桌子才叫牛”异曲同工啊！1小时讲清楚，谁不会啊。5分钟讲清楚，才是本事。
案例五：
我在外企做销售高管时，公司并没有1:1会议的制度。但因为面对的是FPGA（可编程门阵列）芯片的全新应用市场，必须要和团队积极沟通才能获得重要的反馈。 所以，自建了一个类似于1:1会议的沟通机制。下属有任何事情，可以立即给我发短信。如果我刚好在忙，会和他约时间电话，如果有空，立即打电话过去，进行1:1的电话沟通。 此外，公司还有每季度召开的QBR会议和每月的MR，在大会空档，都会与想要单独沟通的同事进行及时沟通。发现问题需要长时间聊的，会再约时间。 久而久之，大家就真的习惯了，什么问题都敢说，也愿意说。此时，又建立了“谈话格式”即：在哪件事上遇到了什么困难？想要什么支持？什么时候要？ 这种沟通是让我能在短短三年和团队一起把管辖地区的销售收入做到亚太区第一名，全球第三名的重要原因之一。 如果那时候知道1:1会议，肯定拿下全球第一名！
案例六：
今天的课让我对今年过年发生的事又重新开始反思。大年初二的时候，我的“左膀”发微信对我说，她决定跟随老公去深圳发展，此时她老公已经去深圳半年了，我却不大知情。大年初七，第一天上班，我的“右臂”发邮件给我说，由于生病，要辞职。我对“左膀”一直不错，活少钱多，并给予高度的信任。明显她早已决定离职，唯一等的就是拿完年终奖再开口，从公司层面和个人感情上我都受到一万点伤害。接下来，紧急从外地回到公司，放“左膀”离去。找“右臂”谈话，去医院探望，三次推心置腹深谈，终于留下她， 后来反思，决定每个季度做一次谈话，今天的课程，让我继续思考，1. 谈话的频率提高。2 具体内容上怎么操控才能尽量避免一场例行公事的项目回顾。