在培训体系的搭建和推进中，内部讲师团队的组建是其中不可或缺的一部分。
什么是内部讲师呢？
内部讲师是指在公司内部选拔，经人力资源部考核其资质、教案编写水平、讲课技巧等，可承担公司部门培训课程、课件的开发与授课的人员。
一般来说内部讲师需要：
（1）热爱兼职教育事业，愿意从事公司职业教育培训工作。具有一定的培训教学工作经验，能够在不影响工作的前提下积极配合公司开展培训工作。
（2）在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长。
（3）较好的语言表达能力和计算机应用操作能力，能够自主开发课程并能完成授课且制定相应试题。
一个好的企业内训师体系，能起到帮助企业沉淀在过去实践中所积累下来的智慧，加速人才发展快而优地胜任岗位和进行企业战略、文化价值观的引导和传承。
那如何打造并管理内训师体系？
下面小编将从人力资源的选、育、用、留角度来做好内部讲师管理，让内部讲师充分发挥其价值，让人才的经验和专业得以薪火相传。
01 — “选”
一、岗位选拔
内训师的选拔程序应首先由各部门推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐（自荐）表》后，报人力资源部审核，由总经理办公室审批。
人力资源部在收到申请人相关资料后，根据各部门数量、申报人水平、公司的培训需求等情况与申请人所在部门协商，初步确定内部讲师名单并报总经理办公室审批。
最后评定合格者，由人力资源部颁发内训师上岗证。
二、职称评定
一般来说企业内训师可以分为初级内训师、中级内训师、高级内训师，部分企业在其之上还有金牌内训师、荣誉内训师，每个层次的内训师其对应的要求不同，企业可根据自身行业的特性进行评定。
三、常见的选拔之坑
在以往的经验当中，我们在选拔内训师的时候遇到了许多的坑，比如说：
1、内训师无科学的选拔标准；我看过很多内训师选拔项目，出现频率最高的几个词和大家分享一下：有分享意愿，口才佳、对企业价值观认可、爱学习.....在我看来，这些并不是内训师选拔的核心标准，而仅仅只是及格标准，甚至是无关紧要的标准。
2、业务专家报名不积极：本人策划过很多活动，发现在企业里年轻人参加活动是最活跃、最积极的；而企业里的“老人”则没有那么多的热情，甚至排斥这些“花哨”的活动。这就使得报名的人在业务领域专业度上“含金量”不足，显然他们并不是我们真正的客户，更不是内训师培养的首选。
3、报名动机不纯：很多员工报名可能是因为：工作太闲、觉得培训有趣或者只是来学习一下，并不了解内训师的职责和公司为什么要选拔内训师
4、一部分学员报名仅仅是因为人力资源部或业务部门强压下去的指标，不得不来。
5、提交上来的课题五花八门，大部分不能与实际的业务发展相关联，像《沟通与表达》、《着装礼仪》、《时间管理》、《目标管理》等课题扎堆出现，内容上也大同小异，更重要的是，这些课题大多停留在理念和理论层面，缺乏实际的应用场景。
四、如何去选
(一)内训师精准定位
我们必须思考清楚：企业需要内训师做什么？企业真正需要内训师做的是：分享基于企业实战经验总结提炼出来的内容。弄清楚这一点非常关键，因为从这个方向出发才能找准人，找对人。我一直强调只有真正有干货的人才可以成为内训师。怎么把这群富有经验的人找出来呢？
在这里我们引入一个二维矩阵：经验意愿矩阵，采用这种方式，就可以大致框定潜在内训师人群。
接下来让我们从经验和意愿两个维度来看：经验丰富分享意愿高的人：最应该入选内训师队伍；经验丰富但是分享意愿不高的人也要入选，只是在分工上要做划分，他们可以在经验萃取和课程开发上提供内容；分享意愿高但是经验不够丰富的人培养优秀后加入。经验不丰富分享意愿低的人不选。
根据这个二维矩阵，我们将内训师队伍的潜在人员锚定在如下范围：公司的管理层、业务专家、部门业绩TOP30%人员、优秀骨干，意愿度极高的员工、培训专业人员。
（二）明确分工合作
“培训管理者不是一个人在战斗”。在内训师选拔的过程中，我们必定会与其他部门合作，要让其他部门配合你的工作，最主要的是彼此之间的分工，我们会与以下部门合作：
1. 培训管理部门主要职责为
A、启动内训师选拔工作；
B、宣传造势工作；
C、对选拔材料进行书面评审；
D、组织候选人面试；
2.业务部门主要职责为：
A、组织推荐工作；
B、审核推荐表；
3.报名者主要职责为：
A、填写推荐表；
B、参加选拔面试；
只有对角色有清晰的认知，才能做好内训师选拔工作。
（三）宣传造势
宣传造势绝不能少，在我的过往经历中，一般通过四个渠道来为内训师选拔宣传造势。
toC：通过OA、微信公众号、H5、企业线上学习平台、公司前台内训师宣传视频、公共场域放置海报、展架招募信息直接传达到员工；
toB：通过各企业HR（集团下属的公司）正式下发通知，让员工知晓；
to社群：通过各个现有的学员群定点发送，做宣传说明；
定向邀约：直接邀请接触过程中感觉良好的学员。
（四）启动选拔
在此环节中，需要对报上名来的候选人进行审核，这个环节通常会走两个筛选流程：个人申报材料审核——单独面试观察，从专业知识技能背景、培训软技能两个维度，对候选人进行客观评价。基于此，最终甄选出符合要求的人选，作为公司内训师项目的培养对象。
02 — “育”
每位内训师的经验、授课能力、制作课件能力甚至擅长的方向都不相同。
例如对于一线的老师傅，他们有着非常丰富的操作经验，他们是企业经验传承的重要渠道。对他们来说，如何把业务操作要点讲清楚，胜于如何制作和呈现PPT。
所以，内部讲师的培养，应该要有针对性。
而这就需要企业去进行系统分析、运营培养，最大程度地激发和激活讲师。
我们在帮助企业搭建内训师体系经过多年运作之后，发现内训师培养的关键因素始终脱离不了培训场次与授课质量，而往往我们在培训场次上可以激励和增长，但培训质量却无从评估与把控。
尤其是兼职内训师在10个小时以外开发课件、知识萃取、课程编排、授课互动，都需要从受到激励的角度来思考问题。所以我们至少要给出四个维度的激励思路。“培训动机、培训责任、培训熟练度、培训技能”。
基于以上四个维度的激励因素，我们可以分解指标，给予配备的激励思考。
（一）培训动机——授课场次：
1、培训排名竞争；
2、培训年度奖励；
3、晋升机会激励；
4、讲师荣誉激励。
（二）培训责任——绩效挂钩：
1、保底考核制度；
2、淘汰管理办法；
3、区域竞争公示；
4、岗位管理要求。
（三）培训熟练度——授课机会：
1、培训对象圈定；
2、课程指导深度；
3、业务熟练程度；
4、工作岗位年限。
（四）培训技能——授课水平：
1、演讲技巧提升；
2、控场技能训练；
3、现场培训指导；
4、培训评估激励。
除此之外同时还可以定期举行讲师大赛、讲师沙龙会，以及为内训师优先提供外部进修学习等等方式，以此来调动讲师们的积极性，充分发挥其价值，确保培训落地。
作为培训业务职能性管理部门如何帮助内部讲师提炼出有效的经验、专业，并将其传承下去是重要工作之一。
03 — “用”
在前面也提到了，我们的内部讲师库里，不能只有一种类型的讲师，我们需要对讲师库做定期盘点和整理，针对不同类型的讲师完成了培养后，就可以在一定的管理机制下，让讲师发挥其价值。
例如针对初、中级内训师其职责需要负责开发、完善培训课程、试题制定、知识库内容，还需负责培训学员的授课工作、协助培训评估及训后考核工作等。
而高级内训师除以上职责外，还需承担参与制订公司年度培训计划，负责公司培训课题调研、制订和培训项目实施以及研究培训新方法、新技术，切实提升公司业务培训水平并且对低级别内训师进行日常培训指导，协助人力资源部开展新晋等等。
其次内训师使用环节是最大的“问题”，很多企业比赛的时候轰轰烈烈，赛完之后，安安静静，没有后续动作跟进。讲师选拔完之后就成了“僵尸”。内训师的使用在做内训师项目之前就要考虑到，本人认为到这一步才思考，有点晚了，所以在建设内训师队伍的时候要做到“以终为始”，设计阶段就要想好内训师该怎么使用！
经过多次运营内训师项目，小编认为内训师运用在公司的学习项目上效果最好！比开公开课的效果还好，因为公开课无法具体指向业务痛点，也不是企业急需要解决的问题！而学习项目一定是企业重点推动的项目！内训师参与也能体现他们的价值！
04 — “留”
一名优质的内训师是企业不断培养的成果，付出的心血不言而喻，其价值也是不可估。大部分企业高级培训师，多年来早已对于年薪++万模糊不清，没有任何概念的奢求。
而在业务体系内的内训师顶着销售指标的精神压力来参与培训项目，本身初衷大都是来学习，而非贡献。
那么业务专家没有绩效的激励、成长的捷径又如何用额外的工作时间来产生高质量的课程呢？
如何能让优质的内训师留下并且持续热爱培训工作与如何让内训师快速成长息息相关。这需要企业在设置各种绩效机制，包含如何考核、如何奖励、如何清退、组织架构设置等等的同时让内训师在得到相应报酬之余收获讲好一门课所带来的成就感、满足感。
作为培训业务职能性管理部门我们一定要思考的三个问题是：
1、内训师是否愿意讲授这个课题？
2、这个课题是否是学员需要的？
3、学员是否愿意听这个内训师的培训？
在小编看来只有解决这三个问题，内训师才会有培训的成就感，才会有为人师表的喜悦度，以及帮助他人成长的价值感。所以培训业务职能性管理部门应该深度调研分析企业员工所需课程，严格把控内训师讲授课题、课件。
一个优秀的狙击手是用一箱一箱的子弹喂出来的，一个优秀的内训师也一定是一场一场的培训锻炼出来的。
只要内训师们逐渐克服走向讲台的恐惧与挫败感讲好一门又一门的课就是取得成功的价值所在，从而发自内心的坚定自己想要留下的决心。
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