全球第一CEO杰克·韦尔奇曾经说过：「企业的根本是战略，战略的本质是文化。」
任正非在《华为基本法》里郑重表示：「资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。」
很多企业家都知道，优秀的企业文化对公司经营起着至关重要的作用，但关于「企业文化」，就像「品牌定位」等概念一样，很多老板是既熟悉，又陌生。
「熟悉」是因为这些名词术语大家天天挂在嘴边，有的CEO可能还在企业内部大力宣导，推动企业文化建设。
「陌生」是因为不少老板对这些概念的定义、作用、意义认识不到位，有时会产生误解，从而影响企业文化的实施。
前不久，欢少以「品牌战略营销顾问」的身份，协助某集团公司梳理提炼企业文化内容，有些心得体会，写出来与各位方家探讨。
一、什么是企业文化
按照百度百科的说法：
企业文化（Corporate Culture）是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
管理学风格的说法是：「企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和意识形态成果的总和」。
以上都太复杂，太书面，我更喜欢短小精悍的定义：
「企业文化，是企业成员共有的思维和行为习惯。」
一个不得不承认的事实是：有什么样的企业领导，就有什么样的企业文化。
所以在国内有「企业文化就是老板文化」的说法，虽然略有偏颇，但不无道理。
二、企业文化的理解误区
1、口号挂在墙上
「品质、诚信、创新、共赢」……大大的文字或口号，配合昵图网上的矢量素材图片，装裱后挂到企业办公室。
有些「企业文化」的内容根本不需要你创作，各图片平台有现成的模版可以套用。
很大部分中小企业老板对企业文化的认知，止于「挂在墙上的标语」。对，让企业看上去有文化，而且还能起到美化环境、装点氛围的作用。
2、概念不明觉厉
这与前面刚好形成两个极端，有时是拜管理咨询公司所赐。
除了「愿景、使命、价值观」，还有各种「理念、精神、宗旨、作风……」，外加各种「××观」，洋洋洒洒，不明觉厉。
在下参加过某知名管理咨询公司给深圳某企业提报的「企业文化项目沟通案」，单是计划书就有上百页的PPT，方法论之多，颗粒度之细，听得甲方晕头转向，目瞪口呆。
重点是，收费不便宜。
3、当作文化活动
很多公司的网站，尤其是制造业，你点击「企业文化」栏目，里面没有任何文字，只有一堆企业内部团建的照片：打球、爬山、K歌、年会啥的，看上去很丰富、很热闹。
不少高层把企业的文化活动，当成了「企业文化」本身，但团建活动仅仅是企业文化的一部分，而且是表征的部分。
4、混淆品牌文化
「企业文化」与「品牌文化」，对于一些实施单一品牌战略的企业，因为公司名又是品牌名，高层容易把两者搞混。
企业文化主要是针对企业内部成员，目的是为了凝聚人心，达成共识，团队上下一起协作，共同行动。
品牌文化主要是针对企业外部的消费者，目的是为了与受众进行沟通，获得消费者的信任和共鸣，让消费者认同并喜欢品牌。
三、企业文化的核心
「企业文化」按照不同的内容，可以分为三个层次：
理念层：包括企业的使命、愿景、价值观等核心理念；
制度层：包括企业内部的规章、制度、特定的活动等；
物质层：包括企业的视觉、包装、环境、「服旗徽花歌」等。
企业文化的核心在学术上包括经营哲学、价值观念、企业道德、团队意识等，可以搞得很复杂。
但中小企业的日常运用，把理念层面的「愿景、使命、价值观」这「三件套」梳理清楚，企业文化就有了灵魂，基本也就够用了。
1、愿景
企业的愿景，就是描绘「我们将成为什么」，即企业所向往的前景，是对企业发展目标作总体性的概括和凝练。
企业对愿景的描述很多都是以「成为」开头：
如：「成为具有全球竞争力的智能家电和信息技术领军企业」。
如：「成为年轻人喜欢的品牌」。
愿景可以很大，只要能支撑企业未来的发展，甚至可以大到不切实际，天马行空。
如：马斯克的愿景是「让人类成为多星球物种」（Making Humans a Multiplanetary Species），这个在外人看来有点吹水的愿景，支撑他不断地研发SpaceX星际运输系统，希望有朝一日能实现帮助人类移民火星的梦想。
2、使命
企业使命，即描绘「我们生存的意义是什么」，企业为什么而活着。
一个有力的使命，可以告诉员工与大众，企业在「揾食」与赚钱之外存在的价值与意义，体现老板的理想主义动机。
有些企业的使命表述比较大、比较虚。
如：「让天下没有难做的生意」；
如：「联动人与万物，启迪美的世界」。
有些企业的使命表述虽然大，但比较实。
如：「做中国消费者最信赖的空气专家」；
如：「始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活」。
「虚」好还是「实」好，没有定论，取决于企业领导的格局、喜好、能力，关键是能不能打动内部员工，为这个使命而奋斗。
3、价值观
价值观是描绘「我们的生存法则」，是企业经营发展的根本信条，也是员工自觉遵循的基本想法和行动指南。
我们最熟悉的莫过于宇宙第一公司华为的价值观：「以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。」
价值观的表述最大的问题是：容易流于大路——要么四组「二字诀」，要么若干「以人为本」、「客户至上」之类的「四字诀」。
关于价值观的描述，在真实、客观表达出企业的行为准则的同时，欢少建议可以用以下方式处理：
（1）避免下三滥
在采用共性词汇的基础上，可加入一些比较特别的、非「行货式」的词组，以增加识别的差异性。
（2）具象作指代
可用某个具象的事物来指代，如欢少服务的企业因为名字有个「柏」字，我为它提炼了独特的「松柏精神」。
（3）一图胜千言
落地时可以用具像的图片表达抽象的精神，如华为就曾用「千疮百孔的战机」、「磨破的芭蕾舞鞋」表达「长期坚持艰苦奋斗」的精神，感动了不少国人。
（4）反其道行之
价值观的定义标准不好判断，有些企业则反其道行之，制定「行事下限」，通常以「不」开头。如某咨询公司的价值观是「不骗人、不贪心、不夸大」。
对企业愿景、使命、价值观的梳理与提炼，还有两点必须提醒：
一、无需搞得太过复杂。
多则惑，少则明。企业文化核心内容无需搞得太过复杂，如果「企业文化」连企业的老板或高层都不能脱口而出要想上半天，你就别指望下面的员工能够理解或践行了。
二、无需追求对仗工整。
虽然文字的表述越简洁越好，但企业文化的表述毕竟不是对外传播的广告语，没必要一味追求广告语般对仗工整、朗朗上口，否则听起来反而太过刻板，缺少信服力。
四、企业文化的践行
企业文化不是梳理提炼出来就会在企业自然生长的，最高领导要在企业内部通过不同的形式不断沟通解释、宣传强化。
韦尔奇甚至说：所谓的CEO，不仅是「Chief Executive Officer」，而且是「Chief Explain Officer」，即「首席解释官」。
他强调——
「老板们必须持之以恒、充满激情地在企业内部向团队阐述企业的发展目标，企业的愿景使命价值观。告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做些什么」。
按照主席的说法就是：
「革命的道理要年年讲，月月讲，日日讲。」
当然，一味地「强行洗脑」，效果不一定好，有几点需要注意：
1、高层对企业文化的诠释标准要一致。
比如：何谓「正直」、何谓「创新」、何谓「团结」，全体员工所理解的内容必须是一致的，才能保证所做的形式与效果也一致。
2、企业文化的落地践行一定要做到位。
不管是用类似研讨会、部门讨论、公司大会形式进行宣讲，还是树立标杆、优秀员工、事件评比等，关键是落地要「虚事实做」，把一件事情重复100次以后，可能才能初见成效。
3、企业文化要适应公司的发展阶段。
企业在生存期、发展期、成熟期等不同阶段，对于企业文化、组织架构、人才梯队的重点是不同的，要区别对待，可以根据战略发展需要调整、升级企业文化。
如：在创业初期，关键是把产品、渠道搭建好，使企业能够往盈利的方向走下去，这个阶段只需要有一个基本的生存文化准则即可，不必大搞虚头八脑的文化形式。
到了发展阶段，企业的员工越来越多，最高领导的声音不能让所有人听到，员工的思想可能不一致，这时必须要进行企业文化的体系建设，甚至在员工考核的指标中加入企业文化的元素。
五、结语
8月，《人民日报》针对某互联网大厂女员工被侵事件，发表评论：
人们理解并思考企业文化，早已不局限于「有没有」，而更看重标定得「对不对」、践行得「好不好」。
企业文化从来不只是写在纸面上的名词，而是内化于员工之心、践行于制度之中的举措；从来不只是提起来漂亮的口号，而是落实在发展过程中的有力的行动。
企业文化不是嘴上功夫，而是用真正的价值力量、文化力量赢得员工信任、公众信任的行动力量。
然也！