“篇二”中，我就物业多种经营核心价值进行了梳理和排序，论断数据沉淀与价值挖掘是其未来，这一观点始终在我心里占据了绝对的“统治地位”，尴尬的是，近来读者反映最多的，不是数据体系如何搭建与价值如何挖掘这一长远而根本的问题，而是供应链发展问题。我想，或是受困经营压力，或是笔者个人接触的伙伴多是经营业务口的原因所致，本篇个人就此优先作简单剖析：供应链问题是一个可以解决的问题。
首先，我们一起探讨现状，“硬伤”大致梳理如下：
一、用户体验本质无实质差异。
许多物业多经的负责人表示，在其发展供应伙伴的过程中，始终做不出根本的用户体验差异，即“业主为什么选择从我们这里购买找不出竞争优势”，这个问题从供应链角度回答，思考维度应该是：价格、品质、履约方式。四大主流电商模式：B2C/C2C/O2O/S2B2C各具优势和特点，若以此参考作对比，价格与品质已是红海，物业作为后来者妄从此处切入定是劳民伤财，也正是如此，困扰各家物业企业，常叹“这个商品/服务没得优势的嘛”。个人认为：淘宝京东十几年的发展，即妄想与此有比较优势是不现实的，而履约方式是物业从供应链维度切入，应当关注的核心要点。
二、全局体量难以整合以成规模优势。
物业企业在扩张的过程中是难以形成城市聚集效应的，这现状还将长期存在，正是如此，分散的小区（即业主用户）要形成线上的聚集，就会对线下的供应链体系提出全国/片区的履约能力，这对创新供应链履约方式或者规模发展供应商都是巨大的限制，越是特色商品/服务越具有地域特色，甚至是具有“城市特色”“街道特色”，例如：插花上门、小众美食、看房服务、上门做菜等等。往往会听到物业多经的伙伴抱怨：重庆能做成，我们湖南真做不了这个产品，最尴尬的是重庆三十个小区，湖南我们物业却只有3个小区，你们重庆供方能不能走到湖南来嘛？诸如此类，个人认为：忘记传统电商快速聚集形成“供方集合”的逻辑，从自身优势与合作孵化的思路入手，依托地方资源发展“深纽带”的特色服务集群是一个有效的法门。
三、量价关系制约供应商陪跑信心。
互联网神话初期的本质多是资本改变消费习惯，物业企业当下运作社区多经，显有能力与信心“烧钱”跑规模的，诸多企业均在启动初期受困“量价陷阱”——压低供应商利润—以价换量换用户—逼走供应商—再找供应商—压低供应商利润·······循环复始，显有来自源头级规模企业（因物业规模、渠道保护、结算逻辑等原因）陪跑的，难以形成长效优势，也就难以做到改变消费习惯。常常听到物业多经的伙伴如此鸣冤：我们经营指标压力大、任务重，但是财务制度也好、资源释放也好没得办法撬动供应企业和我们长期发展，我们的销售规模往往只能算对方一个三级渠道的量，但是要起量，价格就要往下放，又没办法烧费用，像一个死胡同的逻辑。个人认为：互联网的平台思路只能参考不能模仿，量价陷阱从初期的产品搭建就要规避，供应商的信心需要适当的资源释放以兑换更大的支持。
四、传统的财务制度制约平台化发展。
物业企业多是地产背景出身，几乎沿用了地产的财务逻辑，这对于物业多经发展，特别是供应链的发展有较大的限制。甲爸爸的姿态账期两个月是很“照顾你的”，但对于生产或者流通类企业确是高风险，甚至致命的，以农产品为例，其经年累月的“现结”逻辑是基于其行业本身的高风险属性形成的，这不是一个两个甲爸爸改变得了的生态。另外，“开票收入”几乎是甲爸爸的金科玉律，动则10几个点的税务成本对于流通类企业的毛利空间也是血腥的压榨。物业多经的伙伴常言道：GMV对于我们上市冲刺的物业企业来说几乎无用，营收和利润才是关键，供应商必须开票，但是我们好不容易找到一款优质的商品，除开税务成本和各类费用，剩下的也就是3个点左右的空间， 这个时候就算让渡给消费者，也是杯水车薪毫无感知。个人认为：物业若要长效坚持多经的战略，划出独立企业进行核实，经营战略与KPI逻辑需就业务所属行业本身量身定制财务管理制度方属上策。
除了上述个人认为的四个核心现状以外，还有类似“每个单品/服务都有是一个行业生态需要去试错”、“物流方式上实在不知道怎么创新”、“很多服务的产业链条太长了，中间商简直就是奸商”等等问题，个人认为这类问题是“个人专业水平”或者“创新策略”可以解决的问题，不属硬伤范畴便不展开。上述阐述的四个要点以及部分其他的问题，个人就梳理如下建议，以供参考。
一、产品的顶层设计需以“C2C/SB2BC”作为核心业务模式。
很多物业企业在搭建自己的产品架构的时候，往往是“照本宣科”的套路，使用有赞SAAS系统或者外包开发一个商城，便草草上线，后续极易进入到传统B2C的漩涡里去，也就逐步出现了上述的供应链硬伤，没有MVP，没有改变履约方式，也穿不透业务本质，更看不到延续的策略，多是爆品+员工推荐的粗暴方式重复往返，一经发现新的模式或套路，就受制SAAS系统或者外包开发的限制，难以对产品进行延展或扩容。个人认为，产品的顶层设计需首先站在清晰的业务脉络之上，认清业务主次，抓住未来相当一段时间的核心业务去构架自己的产品，而实际情况却是“有比没有重要”、“上马先跑”的套路，加之管理人员流动，项目流产比比皆是，其中有基因问题、也有体制问题（不展开论述）。个人认为C2C与S2BSC是物业多经有效的路径，构建以邻里信任为基础、为噱头、为流量的模块，整合以社区为中心的周边特色服务进行聚合，例如：闲置物品交易、特色创客美食、特色上门家庭服务（养老看护/上门做饭/母乳师/小众维修）等服务，抓住邻里信任与特色服务，让业主推广吸引业主而形成一个产品的基础流量池。这是C2C的逻辑，构建该板块需强调履约质量监控的机制与信息的真实性。S2B2C是个人在实践中屡试不爽的模式，当下兴盛优选/美菜到家等社区拼团模式皆是如此，物业企业在没有供应链支撑的情况下，需和此类企业（或相应供应链企业）达成合作，“以链养链”逐步为自提点/前置仓打下基础，最终将终端的服务体系与合作企业进行深度融合，形成整个供应链中不可或缺的一环，最终实现以轻资产参与其链条而立足，疫情期间诸多物业企业进行了探索，实践证明高频属性的生鲜领域，以价换量的策略收获的用户习惯与粘性远远超过单品爆款，此路可通。
C2C与S2B2C的模式融合，可以有效解决流量引入与沉淀的难题，也清晰的为特色商品触网构建了工具，规避了地域限制的供应链整合问题，同时还符合高频引流的启动需求。个人认为这两大板块的产品设计，对于物业企业运营多经要远远有效于B2C/O2O的工具。这里需提另外一个属于技术范畴的事情，那就是2B/2C代付问题，物业企业一旦将自己的社区服务定位为平台之后，资金清分代付是必须在产品设计中融入的，放低甲方姿态，你是一个需要供应链陪跑的平台，代为清分是法律监控的需求，亦是供应端的诉求（第三方支付公司与微信生态均可实现这一需求）。
由于产品的顶层设计，涉及面非常之广，是所有业务模式与自身企业生态的融合，是工具也是用户的入口，本篇着眼供应链视角，产品问题就点到即止，后续撰文定详述“物业多经的产品设计建议”，个人已撰拟多篇方案论述类似生鲜、家政、管家、旅游等多板块的产品问题，后续分享。
二、“创新履约式特色商品”，以此为营收抓手。
“天呢，做了平台，就整一堆流水过来，营收问题如何解决？没得开票收入，我可以下岗了。”恐怕这是物业多经领导听罢上述观点之后的第一反应。无碍，笔者认为物业做平台生态，规模会因自身体量而严重受限，最终导致营收与利润微薄，无力支撑相应支出，营收必须抓，但不能眉毛胡子一把抓。物业有天然的通路优势（篇二中有详细论述），对于履约方式较为复杂的商品有充分的解释空间与时间，且有相对“安全”的信任背书，个人认为履约方式是突破点，这是其一。其二，高频消费、品牌偏好不严重、附加值偏低的商品是可以“贴牌背书”，强推且能分流市场的。“租赁模式”降低业主（特别是90后一代）购买门槛，例如净水器、空气净化器、指纹密码锁、智能玻窗等家居设备，可用包换包修/租赁到期免费更换/无限期延保等方式进行推介，同时利用业主缴纳物业费的“征信”（后续撰文详述物业体系如何构建其业主征信体系）情况划分服务梯度，用资金的时间换规模。个人认为不仅仅是此类商品，甚至可延伸至小区公共类服务的相关设备进行租赁（有待推敲）。再举一例：纸巾，家庭常用纸巾品牌偏好弱、高频、总规模大，贴牌自营是换取营收规模的有效商品类型，绿城物业的幸福粮仓该是深谙此道的典范案例了。
如果说营收问题解决不了，一定是两个问题没有解决：一是核心竞争力的商品/服务缺位，二是有竞争力却没有形成认知认同。核心竞争力需从履约方式着手、从品牌偏好鉴别、从用户基数判断，再深入源头即可逐步打造成型，切莫“政绩思维”夭折于长征路上；认知认同问题，需操盘手敢于放弃阶段性利润或坚持构建立体的商品体系或善用长尾逻辑，舍猪肉赚羊毛当是首取之道。营收与利润是生存之基、竞争之本，在当今的市场环境下，不变的还是核心竞争力，妄想“用户优势”即可剪羊毛，那是业务员逻辑，而非操盘手格局。
三、“混改逻辑”建立物业服务商联盟，陪跑+并表。
这是一个产业互联网思维的逻辑，没有一定体量的物业企业，是很难落地的，没有IPO的企图心，价值也是大打折扣的。物业开展多经，规模受制自身持有物业体量与业主规模的限制，却好在延续性和稳定性强，站在供应链企业的视角，一个突如其来的超级大单，不如细水长流的稳定业务，这是因为大单往往会阶段性突破起生产供应的能力，扩大和萎缩的过程是变相的投入和损失，而往往细水长流的业务或者逐步稳定增长的业务反而能有效对供应链企业实现“孵化/成长”，这也是“混改”能够促成的重要逻辑之一，加之并表IPO的诱惑则事半功倍。大型IOP路上的企业，不妨设一有限合伙公司，将各类稳定合作的供应链企业纳入其中，利用合作业务规模或并表规模分拆相应股权，并给予相应的对赌指标，放权让“专业的人经营专业的事”，扣以联盟，产生约束机制，加强服务质量的监管，再通过技术进行打通融合，如此大事可期。
我们在传统思考逻辑之下，常常忽略了“业务是可以股权化的，股权是可以产品化的”，如果你的企业有这样的整合能力，有这样长期稳定的企业，建议停止压榨，遴选其中优质企业建立联盟共同成长，愈加成熟的法制与创新的股权模式与社会诚信机制，依托已有的资源联合上下游企业形成新的捆绑的利益主体，放大其经济价值，无论是在资本路上、还是在切实的业务层面都是可期的。笔者曾利用找果果的主体切实推动了家政平台企业、水果供应链企业、维修平台企业达成初步意向与合作框架。此路，难，但是值得尝试。
四、打破既得利益，捆绑陪跑企业。
“不破不立”恐是本段落最为基本的价值逻辑了。常听物业多经类工作人员提：我们给予供应链企业的支持是有限的，陪跑一次两次就中断了，不赚钱的买卖不持久，平台一旦赚钱前期启动难。我不反对这类的认识，也姑且不从如何提高附加值/甄选供应商等角度剖析，这里就这个问题解决这个问题，也是有路径的。举一个例子，物业企业食堂采买、保洁维护办公等用品采买是两类典型的高消耗且稳定的支出项，多数物业企业却长期被项目经理或城市公司把持，作为可能的灰色利益输出项，“破”之后给予相应的生鲜等供应商，恐是争取更便利条件的2C业务杠杆，为何不可？这当然需要领导的魄力，也需要打破原有体制的束缚。最为大胆的恐属彩生活了，为了抓住多经的未来，竟让渡物业费收益以刺激业主多经的消费，这是顶层战略的设计，着实为难多数的物业企业。龙湖物业也曾让渡社区广告资源给予兄弟企业千丁，以支持多经的发展，姑且不论成效，但是这一魄力怕是多数物业企业难以企及的。打破一些内部的集采机制，与多经的供应链企业重构服务模式，想来是相对容易的，只是其中如何“破灰色”又“防灰色”，则需要领导的智慧。
当物业多经作为后起的社区经济场景，笔者常常感叹：若不是地产的高暴利，让顶层决策无暇顾及物业后市场，养老/社区医疗/新零售/资产等等行业恐早有一席之地。当物业经营压力愈加沉重、业主维权意识进一步唤醒之时，内生的管理机制不以多经为核心中轴运作，又如何应对更多元的业主需求、更高昂的人力成本？阶段性让渡能够让渡的利益，捆绑优质的合作企业，从长远来看不防“破一破”。
五、前置仓规划与终端设备的融资租赁。
笔者在“篇二”中提及，物业空间优势是核心价值之一，并将此排列为四大核心价值第三，是基于商贸需要前置仓、服务需要线下店、O2O大势不可逆的视角。这里需强调，切莫轻易试水前置仓或实体店，高昂的试错成本与专业门槛恐不仅仅是职业人可以承担的风险，就算是创始人本人亦不建议，前置仓需要大数据支持这本帐才有得算。个人十分推崇自提点模式。拥有前置仓的企业比比皆是，终端构建“临仓中转”，合作即可。构建临仓储存的能力，大力吸附常规物流无法保障品质的商品，例如：海鲜、冻品、高及时果蔬、早点等，逐步形成外卖与快递之间的履约模式，同时加强服务差异发挥优势，例如：上门配送、营业时间延长、销售人员稳定等优势，逐步形成与兴盛优选等拼团履约优势。细分这一履约模式，是物业逐步构建前置仓的先行测试，也是抢滩分流避免互联网“一统社区”的行动。
这里，再提一个终端设备投入与养护问题。避免不了的冷链投入，对于低毛利的物业企业着实负担较重，可考虑融资租赁、员工众筹、业主众筹，利润分拆的方式启动，个人曾一度想就某物业某社区进行该模式的MVP试跑，终叹身在三方企业，未能如愿以偿，常常惋叹。融资租赁与业主众筹公共增值服务设备设施，这对于拥有空间与业主的物业企业来说，是一个可以长期备份脑中的思维模式，可盼行业专家多多挖掘，笔者妄测定能有所作为。
行文至此，就物业整合供应链问题，个人观点大致如下：
一、抓服务、轻资产、重联合是物业供应链整合发展的基本准则；
二、产品架构不可模仿，需结合自身资源进行定向搭建，尤其关注核心业务；
三、“流水”需兼顾规模，“自营”乃照顾营收，两手抓两手都要硬；
四、多经大环境不是“绝对的”甲乙关系，相伴相生，共同成长才是路径；
五、金融思维（征信/融资租赁/资产并表），是物业这一稳定特性下的创新方向。
以上观点，乃笔者实践四年社区经济之后就物业领域的供应链之查，可能受制个人层次与格局，不尽全对，望朋友伙伴留言指点。
这里播报“篇四”主题：
从“业主标签”谈到家庭数据画像
物业的数字资产，终其根本是知道业主是什么样的业主：资产、行为、偏好、成员·······这将对物业服务满意度有哪些助益？又对多种经营有哪些价值？如若构建家庭画像，究竟从和入手？
“篇四”曾大带你从“管家”视角看业主。
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