现金流管理的重要性
相信大家都明白一个道理，现金为王。就象俗话所说：金钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。充裕的现金不仅为企业自然增长和战略收购提供资金，还帮助企业实现更多的现金分红和股票回购等等。现金流的好坏不但直接关系到企业的信用等级和融资成本的高低，而且在一定程度上影响股价。除净利润之外，构成现金流的另外重要组成部分即营运资本的增减变化也在无时无刻地反映一个企业的经营管理成效。
大多数情况下，现金流比利润更决定企业的生死存亡。经济发展有周期性，在经济衰退的年景里，或一时的决策失误，经营不善，企业很有可能在当年没有利润甚至亏损，但是企业通常不会因为一时没有利润而破产，却极有可能因为现金断流而倒闭，尤其是对刚刚起步的小企业。
现金流源自于净利润加上投入资本的变动。这就涉及到除利润表和资产负债表外第三个重要的财务报表--现金流量表的管理。现金流量表把利润表和资产负债表在一定时间的变动有机地结合到一起。企业只有在现金断流的时候才能体会到银行只能锦上添花，绝不雪中送炭。
如何衡量现金流管理的有效性
现金流如此重要，它到底是用什么来衡量呢？一个最简单最直接的指标就是现金流转换率（FCF Conversion rate）。
现金流转换率 = 经营活动产生的现金流 / 净利润 *100%
这一指标要至少大于90%才健康，虽然对制造企业有些挑战，但是只有这样，企业才有源源不断的新增现金供日常经营和周转之用。过低的现金流转换率意味着企业现金管理上的低效和高风险。
随便找几个大家耳熟能详的著名企业来看，就发现它们无一例外地拥有好的现金流管理。比如3M公司（参照Yahoo Finance，股票代码：MMM）。它的2017年财报的现金流转换率达到128%。再比如苹果公司（参照Yahoo Finance，股票代码：AAPL）。它的2017年财报的现金流转换率为131%。再看看美国通用电气公司（参照Yahoo Finance，股票代码：GE），即使它2017年的净利润是亏损的 （亏损57.9亿），但是来自营运的现金流还是高达100亿美元，主要贡献于折旧和营运资本管理。
什么时候需要关注现金流
很多时候，企业不仅关注自身的现金流同时也被别人所关注，比如向银行申请贷款的时候，银行一定特别在意该企业的盈利及现金状况，这关系到贷款能不能到期收回。
另外，企业也要关注供应商和客户的现金流。比如在评估一个新的供应商或客户的时候，相信没有企业会愿意和现金流有严重问题的供应商或客户合作，因为这意味着该供应商或客户随时可能破产，也许会严重影响你的供货周期，甚至让你血本无归。
企业在考虑新的战略收购或重大投资的时候，也要考虑有没有足够的现金。我们常常看到某些知名企业某年的现金和现金等价物的变动为负数，大多和当年的战略收购相关。
三大财务报表之间的勾稽关系
要了解现金流转换率，我们先来了解利润表，资产负债表，和现金流量表这三大财务报表之间的勾稽关系。如下图所示：利润表中的净利润作为现金流量表的起点，再加上来自资产负债表中的营运资本（营运资本 = 流动资产 - 流动负债，即应收账款+库存-应付账款-预收款）的增减变动和固定资产的增减变动，就形成了经营活动产生的现金流。
而现金流转换率就是用经营活动产生的现金流除以净利润的百分比。该企业的净利润率为21%，相当不错的业绩。但是，它的现金转换率却只有90%，原因在于营运资本管理不善（较之从前占用更多的资金 - 2万元），从而给它的现金流带来负面影响。
精益现金流管理
现金流既然如此重要，就离不开对现金流的正确预测。精益的精髓在于消除浪费，优化流程，和提升效率。我们来看看如何用精益的方法来做现金流的预测。
- 跨部门合作
精益管理强调跨部门合作。既然经营活动产生的现金流=净利润+营运资本的变动，那么需要财务人员做为组织和协调者，带领多个部门进行密切合作才能做好现金流的预测。
首先，为了做好净利润的预测，财务人员要和业务经理，销售运营部门,订单管理部门，如果是长期项目类业务的，还需要和项目管理部门一起做好销售收入的预测，细致地分析哪些销售收入来自以前录入还未执行订单（Backlog order），哪些销售收入来自当期新增订单（frontlog order）的执行。然后再根据不同的产品或项目核算出不同的利润。最后还要和信用收款部门确认哪些应收账款已经过了会计准则规定的帐期而需要做坏账计提等等。
其次，财务人员需要和更多部门合作以做好更为复杂的营运资本变动预测。比如应收款的预测要和信用收款部合作。库存预测要和订单管理部及工厂的计划部提前沟通。应付款的预测和工厂采购部及业务部门的采购部一起分析对供应商的付款条件。预收款的预测则基于销售部门的订单预测和相应的标准合同付款条款。
- 分清增值和非增值部分，消除瓶颈
在做营运资本预测的时候，首先要分清哪些是增值部分的活动（Value-added），哪些是非增值的活动（Non-value-added）。前面提到预测中的每一步骤都可以根据是否和客户或运营相关而划分为客户增值或运营增值。比如库存的预测直接关系到能否给客户按时供货，就属于客户增值，而信用收款部做好收款预测和公司的现金流休戚相关，属于运营增值。
但是，每一个步骤之间的等待时间就是非增值活动。价值流程图不但在进行端对端有效管理上没有任何其它工具可与之匹敌，而且能够帮助我们很好地辨别增值与非增值活动。更重要的是，它还简单易用，你只需要一支铅笔和一张白纸就可以根据自身的业务实际模式画出相应的价值流程现状图。然后再根据理想状态画出未来图。而改进图常常是在现实和理想状态之间根据时间和资源做出平衡的结果。
我个人深有体会的一点是，不画图不知道，一画图吓一跳。因为价值流程图的底部有一条长得象万里长城的垛口的线。这条线凸起的部分记录从上一步骤到下一步骤之间的等待时间，凹进去的部分记录两个步骤之间实际有效增值的时间。画完之后，相信你会惊讶地发现生命在等待中流逝。接下来的重点就是尽可能的减少各种非增值的等待时间，发现瓶颈，优化流程。
举例来讲，我曾在某财富一百强的跨国公司领导过的一个营运资本改进的项目。项目的其中一个目标是缩短整个营运资本预测的周期。因为我和团队在做整个部门的现金流预测时常常是万事俱备，只待信用部的收款预测，一般要等上两天半之久。通过价值流程图分析，我发现信用收款部每个月才做一次预测，相对于营运资本涉及的其他部门，诸如工厂，订单管理部，销售运营部，和采购部随时，每周，或每两周的预测频率来讲显然是瓶颈。但是信用收款部人手有限，不太可能增加预测的频率。
而且，信用收款部每次至少需要两个工作日和相关的客户，项目经理及销售沟通才能做出收款预测。发现了瓶颈，我和信用收款部协商，把收款预测开始时间从之前的第二周的第一个工作日提前到第一周的第四个工作日（提前了两个工作日）。因为此时项目管理部已经把本月需要新开发票的项目列示出来，发票预测和收款预测可以同时进行。从而把原来的营运资本预测周期从原来的9天缩短到8天，为现金流的准确预测提供了充足的时间。
总结
现金流管理是财务管理的重要组成部分。
一方面企业付款给供应商造成了现金流出，另一方面企业从客户那里收回货款或服务款造成了现金流入。
现金从流出到流入这个周而复始的循环过程就是现金循环周期。现金为王，基于现金流对企业生存和发展的重要性，推动现金流周转率大于100%永远是管理者的考核指标和努力方向。
经营一家企业，不仅要求管理者和团队成员推动短期营业利润的增长，更要时刻关注企业的长期绩效，而营运资本管理为此提供了持续改进的空间。基于不同业务和不同行业的商务模式让现金流管理充满不确定性，做为财务人员，在做现金流预测时，不仅要关注历史数据和年同比分析，更要拥有化繁为简的能力，用精益的方法和工具通过辨别哪些活动增值，哪些非增值而不断提升预测的准确性和效率。
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