在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。
有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：
互相沟通；
团队合作；
自我发展；
培养他人。
1，互相沟通
互相沟通是多年最引人重视的一项管理课题。但结果收效甚微。
沟通之所以不易收效，是因为我们一直把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事。
仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。
这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。
上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。
一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。
因此，他肯定常常问他的下属：
“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”
有了这样的检讨，沟通才有可能性，也才容易成功。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。
我们都有这样的经验：由下属自己设定的目标，往往会在主管的意料之外。
换言之，主管和下属看问题的角度往往极不相同。
下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。
此时下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。
出现这种分歧时，主管和下属双方究竟谁对，通常并不值得重视，因为上下双方已经建立了有效的沟通。
2，团队合作
强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。
“谁需要我的产出，并使它产生效益？”
这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人（既不是他的上级或下级，也不是授权给他或他授权的人）的重要性。
这种认识，正是一个知识型组织的现实：
在一个知识型组织中，主要有赖于拥有不同的知识和技术的专业人员组成的团队，工作才能有效。
各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。
例如在一所医院中，所有的护士、营养师、X光医师、药剂师、病理医师以及其他各方面的专家，都必须共同合作。
他们面对同一位病人，但是谁也不觉得受了谁的管理和指挥。
然而，他们必须为一个共同目的而工作，而且必须符合总的行动计划，即主治医生的治疗处方。
但是从组织结构的立场来说，他们各有各的上级主管。
而在医疗工作上，他们各自尽其所长，以专家的身份各尽其责。
同时，对一位病人的任何特殊情况及特殊需要，每一个人都必须相互告知。否则，他们的努力很可能只会适得其反。
在一个医院里，如果人人都已将重视贡献，养成了一种近乎天性的习惯，则他们的配合与协作肯定不会有困难。
反之，如果没有这种精神，则纵然有最完善的制度、有各式各样的委员会、有会议、有通告、有说教，也仍然不可能有这样的横向沟通，自然也不可能形成一个以正确的任务为中心的工作团队。
知识工作者必须专精于他的本行，必须对自己的能力和工作标准负责。
从正式组织形态来看，他们“隶属”于某一专业职能部门——例如医院中的生物化学部、护理部等。
从人事管理立场来看，他们的培训、档案、奖惩、升迁等，也是由专业部门来管理的。
但是他们在实际工作的时候，却必须是团队中的一位负责任的成员。
他们的团队由来自全然不同领域的知识工作者组成，以当时承担的特定任务为中心。
在今天，我们的问题是如何建立最低限度的必要沟通，以使我们能相互了解，能认识彼此的需要、目标、感受和处事方式。
3，自我发展
个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
如果我们自问：我对组织能有什么最大的贡献？
这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？
我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”
4，培养他人
重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。
而且，他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。
关于自我发展，我们所知的还很有限。
但是我们可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。
他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。
如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。
反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。