我们现在知道的本.霍洛维茨是成功的创业者和投资家，从他的书《创业维艰：如何完成比难更难的事》里，我摘录出对正在奋斗的人有意义的线索和启示。
创业公司为何要进行人员培训？
格鲁夫在书中写道：“大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。”
不进行人员培训，那些在人员招聘、人员雇用，以及人员融入上的投入都将付之东流。
如果做一下生产力测量，数据是惊人的。
举办4场系列培训讲座；
每场一小时的讲座需要准备三小时；
4次讲座总共需要准备12小时；
培训班共有10名学员；
第二年，这10名学员为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时；
此前所做的培训令这些员工的业绩提升1%；
结果是：用于培训的12个小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。
不对人员进行培训，绩效管理就毫无基础，进而变得松散无序、前后矛盾。
产品质量的前提之一是涉及该产品人员必须经过培训来统一“行为”。各行其是哪里来的高质量的产品，很简单的到理。
解决员工流失率高的问题：
人们辞职主要有两个原因：
第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。
第二，学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。
而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。
如何培训？
1、 职能培训，胜任自己工作所需要的知识和技能。
2、 管理培训，为管理团队设定期望。比如，希望他们能定期和员工进行一对一的会面吗？希望他们对绩效进行反馈吗？希望他们对员工进行培训吗？希望他们认同团队的目标吗？管理培训课程就是要告诉管理者如何按你的期望行事。
3、 用公司自己优秀的员工进行培训。对那些能力达到精英水平的员工而言，讲授培训课还能成为一项荣誉。
实施培训项目
培训必须具有强制性。
职能培训和管理培训可以按下列方式实施：
第一， 无条件的实施职能培训。第二，要求和激励管理者实施管理培训。
在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。
好的产品经理，差的产品经理
好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况，凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。好的产品经理是产品的CEO。他们勇于承担全部责任，以产品的成功与否来衡量自己。他们必须确保产品、时间，以及所需要的一切正确无误。好的产品经理对周围形势十分清楚（公司、营收资金、竞争等），为了获得成功，他们主动制订并执行计划（从不推辞）。
好的产品经理不会把所有时间都浪费在这些部门之间。他们不会占用产品团队的所有时间，不会以管理项目的方式管理各项职能，不会为项目跑腿打杂。他们不是产品团队的一员，而是团队的管理者。技术团队不会将好的产品经理当成一种营销资源。好的产品经理和技术经理在营销中其实互为伯仲。
好的产品经理对目标有清晰的定义，即“目标是什么”（与“怎么实现目标” 相对），并能有效实施这一目标。
好的产品经理会采用书面形式和口头形式与技术人员进行清晰的交流，他们不会随意下达命令，而是在不经意间搜集信息。
好的产品经理会将一些重要问题以书面形式记录下来（竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场）。
好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上。
好的产品经理定义的好产品是只要付出巨大努力就能实现的。
在产品规划期，好的产品经理会考虑向市场推出超值产品，在产品进入市场期间，他们会考虑实现市场占有率和收益目标。
好的产品经理会拆解问题。
好的产品经理将自己想要讲述的故事交给媒体去写。
好的产品经理将自己想要讲述的故事交给媒体去写。
好的产品经理向媒体提问。
好的产品经理认为媒体和分析机构的人都很聪明。
好的产品经理偏重清晰明了。
好的产品经理对自己的职责和成功有明确的认识。
好的产品经理每周会按时提交自己的工作报告，因为他们遵守纪律。差的产品经理往往会忘记按时提交工作报告，因为他们不重视纪律。
差的产品经理总有一大堆借口，就是完不成任务。
差的产品经理只要想出“怎么实现目标”，就会扬扬自得、不可一世。
差的产品经理整天都在解决问题。
差的产品经理只以口头形式表达自己的意见，抱怨“当权者”不允许他这样做。一旦失败，他们往往会说自己早就料到会失败。
差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。
差的产品经理定义的好产品要么无法实现，要么就是让技术人员随心所欲地创建产品（即把最困难的问题留给他们去解决）。
差的产品经理总是搞不清楚交付价值、竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异。
差的产品经理会把所有的问题合并成一个问题。
差的产品经理向媒体传达信息时总想面面俱到，保证其在法律意义上的绝对精确。
差的产品经理对显而易见的事情从不解释。
差的产品经理回答媒体的所有问题。
差的产品经理总想让别人告诉他该做什么。
差的产品经理认为记者和分析员都是傻子，根本不懂他们独特技术的细微差别。
（待续）