俗话说：“玉不琢，不成器”。因此，作为一名管理者，如果你想塑造一个训练有素、团结、有战斗力的员工队伍，如果你想让你的下属按照你期望的方式和行为来完成任务，取得预期的成果，就必须要有效地掌握“批评”这个武器，来矫正、规范和塑造员工的行为、团队的文化，打造团队的整体战斗力。
但是，静下心来想一想，我们这些挂着“总经理”、“总监”、“经理”、“主管”头衔的管理者们真的懂得怎样有效地批评员工吗？真的懂得批评员工的“小技巧”和“大道理”吗？我们不妨看看下面这个真实的案例。这是一个总经理就员工批评发出的“求助信”。
一个总经理的烦恼：我该怎样指出下属的缺点？
首先，我自认为自己不是一个求全责备、过于严厉之人。我知道这个世上没有十全十美让我完全满意的员工，我也不会要求一个员工样样都达到我的期望：所以，接下来请不要拿这些大道理来回复我，我现在需要的是技巧性动作。
其次，这些天一直让我困惑和思考的问题，就是该不该指出下属的缺点？如何提？
我新来公司不久，在观察了一段时间之后，我觉得有几个员工的能力、专业和经验不适合他们所在的岗位。本公司是一家网络公司。盈利主要靠广告收入。我时不时都会指出他们在工作中的失误，都是非常具体的错误，而不是泛泛而谈的大道理。
可是，他们后来都跑掉了他们说我不是一个好领导，整天就知道抱怨。天地良心，我是一个心态积极、从不怨天尤人的人。经历过各种打击而此心不改。所以。他们的离职对我不是什么坏事，我只是对他们的前途感到担忧。
但现在有一件事，却让我难以把握了。在剩下的老员工里面，我的助理可以说是我最信任的，公司里面的所有事情我几乎都会跟她商量：她也很为公司着想，任劳任怨，一心扑在工作上，经常加班加点。
但她有两个毛病是我不能接受的：一是私心重，二是喜欢找借口：因为她是我身边最忠心的幕僚，自然她的权力也较一般经理大，她便会在报销的时候多报，或者在购物的时候，为自己顺便mǎi一些小东西。
还有就是喜欢为自己找借口。比如，会为迟到找借口，为公司会假借手机没电说回不了电话……其中有相当一部分理由是不成立的，
为这个毛病，我犹豫和思考了好久。但我终于还是说出来了。因为。如果她不改正这个缺点，那我会很担心。而且对公司的发展也是不利的
与她沟通的时候，我是借助一件事情而说的。那件事情是她没有做好，我在批评她的时候，她竟然又说是其他员工不配合所致。这让我有点恼火了，我料想多半 是她自己交待不清所致。但我还是打电话给另外一位员工核实情况，果然是那位同事没有收到明确的任务布置（当然，如果这位同事够醒目的话。他也能联想到这个 任务，但我觉得我们不能这么要求一个员工）
于是我就借题发挥。趁机数落了她的缺点。。告诉她我为什么发这么大脾气，不只是眼下这件事，而是她自身的缺点
这一下不得了啦，从此后，她的积极性大受影响，在工作上也不再那么主动了，对我也不再嘘寒问暖了，每天只是中规中矩地做事，也不再发表自己的意见。你吩咐了她就做。也不再主动了……
所以，我真的非常迷惑：下属有缺点，我该怎么bàn？我好歹也是个总经理，难道我连下属在工作中的失误和缺点都不能提吗？为什么一提到他们的缺点就会出现那么大的反应呢？不是辞职就是消极对抗？
那么，接下来，我该怎么bàn？对下属的缺点是不是就听之任之呢？还是我应该换一种方式？其实，我对员工真的已经很好了，好到大家如兄弟姐妹一样，我不喜欢摆架子，也很少用命令式的语气去分配任务。
有效进行员工批评的两大障碍：自以为是和缺乏自省
从这位总经理的表述中我们看到，他现在遇到困境的一个最根本性问题就在于自以为“是”，即总觉得自己是正确的，别人应该理解和服从，应该按照自己的要 求去做，甚至应该按照自己的想象中的要求去做，或者别人天经地义地就应该和自己想的一样，而一旦别人的行为和自己想象的不一样时，就觉得是难以理喻和不可 救药的。
这一点其实是很多管理者的通病，而且在这个案例中表现非常典型。比如，这位总经理开篇就说，“首先，我自认为自己不是一个求全责备、过于严厉之人，我知道这个世上没有十全十美让我完全满意的员工，我也不会要求一名员工样样都达到我的希望。”
但是，我们每个有管理经验的人都对此心知肚明：当一个人越是刻意强调自己“不看重XX”的时候，其实他内心深处实际上真正看重的就是这个“XX”。比如工作中，很多人在谈到和薪酬或待遇有关的问题时都会说，“首先声明，我并不是看重钱，只是我觉得公司的薪酬制度如何如何……”。但是我们都知道，他就是想说“钱”的问题。
这位总经理一再强调自己“不求全责备”、“不会要求样样都达到我的希望”，但是从他后面自己描述的表现（“我时不时都会指出他们在工作中的失误”）以 及对员工管理的实际的效果（“可是，他们后来都跑掉了。他们说我不是一个好领导，整天就知道抱怨”）看，他的问题恰恰就在于他的“求全责备”和自以为是。
而这位总经理让自己深陷“批评门”困境的另一个根本性的原因则是：缺乏反思和自省。在气走了那么多员工之后，他还觉得问题不在自己，只在他人，因为他 自己说，“天地良心，我是一个心态非常积极、从不怨天尤人的人……他们的离职对我不是什么坏事，我只是对他们的前途感到担忧”。
更要命的是，由于“自以为是”和“缺乏自省”这两大障碍作祟，这位总经理在寻求解决方案的时候又犯了“舍本逐末”的错误。他说，“所以，接下来请不要 拿这些大道理来回复我，我现在需要的是技巧性动作”。这说明，他还没有充分意识到，他面临的批评不当的问题根源不是在于他没有掌握批评员工的“小技巧”， 而是在于他根本没弄明白员工批评和激励的“大道理”。
作为一个管理者，特别是总经理，如果只是追求“技巧性动作”这种毫末技艺，而不能真正明白人心和人性的“大道理”（我称之为“顶上功夫”），那他的职业发展和事业空间都会大大受到限制。那么，什么又是员工批评的“大道理”呢？最大的道理就是：尊重个人，纠正行为。
员工批评的“大道理”：尊重个人，纠正行为
管理者在面对员工的时候，首先要做的一点就是要把员工当作一个有思想、有感情、活生生的“人”来对待。事实上，你的批评能否取得预期效果，关键不在于 你自己的动机或出发点有多么“高尚”或者“正确”，关键在于你批评的对象，他从你的批评中感知到的个人主观感受。如果他的感受是“消极的”、“负面的”、 “被否定的”、“被贬低的”，那么，无论你自己觉得你的批评行为多么正确、多么高尚、多么富于技巧，都只会收获相反的结果——员工的敌对、反感，甚至反 抗。
因此，作为管理者的你，要想使你对员工的批评富有成效，要让别人心悦诚服地接受你所指出的缺点，并心甘情愿地做出调整和改变，首先需要明白的一个 “大”道理就是“尊重”：你必须从真心帮助对方进步的角度出发，用不伤对方自尊的、能够给对方带来积极情绪体验的方式（至少不能是消极的情绪体验）来给出 你的批评、你的反馈。但是，在前文案例中的那个总经理他是怎么做的呢？他在批评员工没有取得效果的时候，居然选择了“人身攻击”（甚至有点“秋后算账”和 “恼羞成怒”的味道）。用他自己的话说就是“于是我就借题发挥，趁机数落了她的缺点。我告诉她我为什么发这么大脾气，不只是眼下这件事，而是她自身的缺 点。”而这，恰恰犯了批评的大忌：个人攻击和缺乏尊重。
事实上，我们批评员工，最根本的目的是“消除过失，而保护个人”，即纠正员工的不当行为，避免攻击其人格缺陷，避免否认其个人价值。因此，有效批评的 第一个原则就是“指责行为，尊重个人。”如果你纠正的是一个具体的行为，而并不伤害他们的个人情感，他们就不会感到需要为自己辩护。然而，批评通常就像是 在木板上钉钉子。即便把钉子拔了（批评过去了），钉眼还会留在那里。因此，要想使你的批评更有效，并把这种“钉眼效应”降到最低，甚至使之消于无形，就需 要做到另外一点：赢得员工的“认同”，即让员工对你的批评心服口服。
那么，怎么做到在尊重的基础上让员工对你的批评心服口服呢？这就涉及到了员工批评的“技巧”。
员工批评的“大智慧”：用心
老子说：“大巧若拙”。意思是说，真正的“巧”不是那种违背自然规律、mài弄小聪明的“权谋”，而是那种处处顺应自然的规律，在这种顺应中，使自己的目的自然而然地得到实现的“智慧”。
那么，批评员工的自然规律是什么？就是前面说的人性中最基本的渴望“被尊重”。而要想顺应这种规律，实现有效的批评，最重要、最基本、也是最简单的一个技巧就是用心，即作为管理者的你要用心了解员工的价值观，用心了解他认知事物的方式，用心选择说服他的方法。
用什么心？用对待客户的心，用谈恋爱时候对待爱人的心。想想吧，如果你想对你的客户提出批评或负面的反馈时你会怎么做，你一定会用心去想一个他最能接 受的方式，而且还会设法告诉他你的意见是对他有利的。同样地，如果你想对你的恋人提出批评，你会怎么做？你肯定会找一个她心情还不错的时候，用最委婉的方 式，耐心地（甚至还会拐弯抹角地用举例、隐喻等方法）把问题讲出来，最好的结果是你在讲的过程中，让她自己觉得自己的行为不妥。而且，聪明的批评者还会在 委婉地“批评”后，采取一些缓和、给对方一个台阶的做法来消除那个“钉子眼儿”。
因此，当你觉得你对员工的批评为什么总是不能被他接受的时候，你不妨问自己一个问题：我批评员工的时候用心了吗？
批评员工的“小技巧”
当然，管理是科学，也是艺术，批评员工也是有方法和技巧的。在明白了批评员工的“大道理”和“大智慧”之后，不妨也来探讨几个小技巧。
1用标杆的方法和表扬的方法，把“批评”变成“自我批评”。我们都知道，好孩.子是表扬出来的一样，好员工也是表扬出来的。因此，作为管理者的你，要 想让员工自愿地做出行为的改变，你需要懂得积极引导比消极否定更能让员工做出改变。要用积极引导的方式，要用树立榜样和标杆的方式，要用示范的方式（最好 是你自己带头），来感染员工、促进员工的改变，而不是单一的批评。每个人都是有荣辱感的，当他知道了“好”与“坏”的区别之后，他就会自觉地进行“自省” 和“自我批评”，自觉地向好的行为看齐。
2不要总是亲自“批评”，要学会塑造团队氛围，让团队文化来矫正错误行为。作为管理者，特别是高级管理者，要学会把那些你倡导的价值观、行为方式、思 维方式，变成团队的文化和氛围。这样，就能让团队的全体成员去替你“监督”、替你“批评”，而不是总是自己事事出头，把火力全都吸引到自己身上，把“所有 问题都自己扛”。
3批评要懂得“抓大放小”，不要总是盯着一些细枝末节的“小节”不放。什么是“大”？原则是大、价值观是大、绩效目标是大。这些违背了和做不到，那要 坚决追究。但同时也一定要懂得放小，不要把什么小节（特别是和自己的习惯、想法、思路不一样的小节）看得太重！更不能像员工评价的“整天就知道抱怨”。试 想，谁会喜欢一个天天否定自己的领导呢？
4做一个温和而严厉的经理。作为管理者，衡量你优秀与否的一个重要标准就是你带领团队取得的成效。没有规矩不成方圆。必要的行为约束、行为纠正、员工 批评是不可避免，甚至是必须的。但是，严格的要求与员工的尊重和服从并不矛盾，关键看你怎么做。我们知道，行为从目标开始，结果靠行为来实现。如果你一开 始就在目标上严格要求，行为上密切关注，并及时为员工的工作行为提.供支持、帮助和反馈，帮助他们完成目标，取得业绩和成就，那么，他们就会在你的严格要 求和必要的批评背后，看到你的很多的关心和尊重之情。而有效批评的威力恰恰来自于你发自内心的对他们的关心和帮助。前面案例中的那位总经理说的“我对员工 真的已经很好了，好到大家如兄弟姐妹一样，我不喜欢摆架子，也很少用命令式的语气去分配任务的。”其实是没有搞清楚什么是真正有效的管理。严格要求和是否 摆架子没有关系。有效的管理者是一个严格而受人尊敬的领导。
其实，在管理实践中，有一种现象尤其值得注意，即越是职位高或者越想做到高层管理者的经理人，越应该学习如何“有效地批评别人”。因为，更多的时候， 职位越高，会越让你倚重组织赋予你的“职权”来批评员工，想当然地在内心深处认为自己是正确的，从而忽视了学习如何“有效地、建设性地进行批评”。事实 上，会不会“有效地、建设性地”批评下属，和职位高低无关。而是和你的“领导力修养”有关。
美国前总统艾森豪威尔曾经说过，“领导是一门艺术，它让人们去做你想让他们做的事情，而且他们非常乐意去做。”而作为一个领导人、一名（高级）管理 者，你的一言一行、一举一动，你做的决定，你说的话，甚至仅仅是你脸上的表情都会影响员工的士气！但是，只有正确的指导思想，才能让你产生正确的行为。因 此，作为管理者的你，不学习有效的批评行吗？不懂得有效批评的“大道理”、“大智慧”，不掌握、探索、实践、完善那些有效批评的“小技巧”行吗？当然不 行！
来源：《人力资源》