《管理百年》第五节：未来的管理
今天学习《管理百年》
第十章：权利的新平衡，1991到2000
第十一章：新的管理世纪
学习目标：
1.理解团队的崛起
2.理解知识工作者
3.回顾和反思管理百年的发展脉络
一团队的崛起
二十世纪末，人们意识到大型组织比阿尼的敏捷的关键，在于把大型组织拆解成灵活的团队，可以独立工作。团队开始变得越来越重要。
矩阵式管理、群策群力和精益管理。
矩阵管理是在科层制组织的基础上，用横向的项目或地区等团队把组织划分成一个个小团队。矩阵管理最出名的案例是欧洲的ABB。这家公司是由一些瑞典和瑞士的公司合并而成，这宗合并案是当时规模最大的一起合并案。其首席执行官巴列维克引入了复杂的矩阵结构，让这家拥有1300家子公司，在150个国家雇佣了21万员工的巨型公司成为了一个敏捷精简的组织。公司有执行委员会引导，下面按照商业领域和所在国家来划分，所有的员工同时接受所在国家的负责人和所属业务的负责人的管理。
好处在于减少了部门之间的壁垒，使得同一个区域的团队能够齐心协力的合作。但沟通成本和协作成本增加了不少。
美国通用电气韦尔奇的改革，运用了非正式团体的力量。第一，砍掉了很多部门，只留下做的最好的业务部门。第二，发起“群策群力”的活动。各个级别找40到100名员工，举行为期三天的非正式会议。上级负责回顾业务，安排好业务就走人。员工分成不同的小组，共同解决问题。通过群策群力的方式，韦尔奇给员工一起共同协作解决公司难题的渠道，激发了底层的活力，打破了部门的边界。第三，发起六西格玛的项目，强调高品质的产品。通过破坏、创造和追求质量，韦尔奇重塑了通用电气公司。
团队在日本以精益管理的形式实现。最早在丰田公司出现，随之风靡世界。精益管理三条原则：
第一条：实施生产，生产必须跟市场需求结合起来，实现及时的生产。
第二条：每个人都必须对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确认，便立即要予以纠正。
第三条：价值流。不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程，应当看为一个连续统一的，包括供应商和客户的流。
在精益管理中，底层员工和团队的活力被激发。即使是生产线的员工也有自主思考能力，以客户需求为中心，密切协同的生产团队。
矩阵式管理、群策群力和精益管理的核心都是打破科层制组织部门之间的壁垒，分别从组织设计、非正式小组、在生产线上激发员工主动性。
二知识工作者
二十世纪后半叶，管理对人的认识，经历了从组织人到知识工作者的转变。
二十世纪五十年代，威廉怀特提出组织人的概念。指那些对公司充满忠诚，希望通过更高业绩沿着科层级组织阶梯攀爬的人。
德鲁克提出“知识工作者”，指训练有素，有才智，能够意识到自己对组织的贡献是什么。知识工作者不是组织的附庸，他们有明确的目标，能够独立的思考。
知识工作者的崛起对组织结构，劳动关系等一系列组织的管理问题形成了巨大冲击。在那个时代，组织的权利是掌握在有知识，专业懂行的劳方。谁有强大的判断力，能够看清事物的本质，谁就应该拥有组织的权利。
知识工作者的崛起进一步解构了科层制组织下森严的等级关系。管理者不再是发号施令的人，而是服务者，资源的提供者。员工有想法就可以组织资源去做。权利属于有判断力、有行动力、有领导力的人。员工必须要更加自主，而管理者必须有足够强的权利给到员工。
科层级组织之所以长期存在，是因为人没有能够充分发挥除潜能，为管理者的授权带来风险。现在越来越多的管理者不愿意把权利攥在自己的手里，但是因为下属无法积极主动工作而不能授权。我们现在不能再做一个附庸于组织的“组织人”，而要做明白自己的贡献在哪里，主动工作的知识工作者。
三管理百年的发展脉络
管理有标准答案吗？没有。每个时代，在解决这个时代最重要的商业难题的时候都会有新的管理方法出现。
我们回顾下，二十世纪初年，泰勒和福特的科学管理解决了大规模生产制造的问题。斯隆的分权制，在产品逐渐多样化的时代，让我们放松对组织成员的控制，以灵活和分权的模式组织人。
第二次世界大战，军事工业需求压倒一切，生产管理的水平达到巅峰，甚至能让工厂快速转型生产不相干的东西。二战后大型跨国公司的崛起，束缚了人性，让美国管理模式遭遇挑战。人们开始重新注意到领导力、知识工作者和团队的力量，不断探索释放人才活力的方式。
如果我们往前看，未来个体的崛起将会给管理带来全新的挑战。在过往的管理经验里，我们会看到激活团队给组织所带来的活力。那么激活个体呢？个体的价值是否可以无限的增大？我们已经逐渐在目睹超级个体的崛起，看到一个人创造的价值就可能超过一个团队甚至一个组织。
这是知识工作者下一步发展的方向。顶尖人才和普通人财的效率几乎是无穷大的，因为每个人大脑的潜力是可以极大限度挖掘的，尤其是信息和知识可以随意获得的时代。
（文稿来自人资读书会课程导读）