一、消极的「勇于担责」只是主动扛上了责任而已，真正的「勇于担责」包括承担结果，冷静分析，解决问题。

那么真正的勇于担责有哪些表现呢？从三个维度上举个例子——

1 结果上：不轻易承诺，一旦承诺，承担最后结果。

2 行动上：一旦超出掌控范围，首先想办法解决问题。

3 心态上：警惕简单地推卸责任给自己（我已经尽力了）、他人（都怪他）和命运（命不好），而是冷静分析，诚实解释。

勇于担责的前提是，明确职责。杜鲁门知道使用原子弹是总统的责任，所以不想见到设计者奥本海默的自怨自艾；达康书记知道丁义珍跑路有自己的责任，不如直接想办法解决问题。

这些都是勇于担责的典型实例，但其实我们生活中也有类似的例子，比如一个项目推进非常缓慢，往往会怪跨部门合作的机制不够顺畅；又比如职业发展遇到瓶颈，只是怪自己命不好，时运不济，却没有冷静的去分析职业赛道、行业与环境。

这些我们习以为常的处事态度，实际上也是不敢担责的表现。果然，学习一个新道理，就像多了一副眼镜看世界，令人新奇而激动。

二、中国企业的组织文化往往无法脱离老板的个人风格，组织文化≈老板文化。

至少我们研究所的多数课题组确实如此。

Y教授早年留学美国做博士后研究，后将所学技术引入国内，建立了中国做第一批基因敲除类模式小鼠的实验室，成果斐然。与此同时，我还发现Y教授课题组内的同学普遍科研热情饱满，态度大方，自我驱动程度高，科研习惯和能力素养普遍高于其他课题组。

另一个课题组的D教授为人严谨，但管理方式缺乏变通，信奉严格规定高压政策，手底下工作人员和学生有苦难言，工作热情明显一般，眼馋隔壁开放自由的环境。

不论组织大小，对组织文化具有影响力的始始终只有那几位关键人物，无论是担责文化、公平文化、进取心文化、憧憬未来文化、赚钱文化…通过塑造领导和关键骨干自身素养为节点，打造组织文化。

个人认为没有万全之法，但是以下几个角度或许可以借鉴：

1 选择有进取心的骨干，让其高度参与任务设计，以培养其担责意识。

2 领导带头，骨干跟进，深入运营，及时了解真实信息，避免出现不可掌控的问题。

3 一旦出问题，负责人要勇于担责（可通过震撼性事件帮助大家摆脱逃避本能）。

4 具体怎么勇于担责？全盘接受出现的问题，摸清情况，建立新目标。

5 达成新目标的过程中，建立优先级，设定时间表；老大难问题，需要借用上级等资源，合力突击。

以上就是我的分享，希望大家拥有一群善于合作，勇于担当的同事和朋友，如果没有，那就想办法自己尝试创造一下担责文化，如果万般探索却没有效果，或许可以考虑，换个环境。

┐(´-｀)┌

毕竟，有时候有些地方，「担责」不是刚需。