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书名：不懂解决问题，怎么做管理
作者：水藏玺著
出版：中国纺织出版社
时间：2019.2
书号：ISBN 978-7-5180-5567-8
任何企业都会存在这样或那样的问题。对企业而言，帮助客户解决问题是企业存在的唯一理由；对管理者而言，带领团队解决问题是各级管理者的首要责任，因为管理的本质就是通过协调资源实现组织目标；对员工而言，在帮助企业解决问题的同时自己的价值也得到了体现与提升，因为企业请你来的目的就是解决问题。
其实，企业存在问题并不可怕，只要按照“发现问题—分析问题—解决问题—杜绝问题”的流程把问题解决掉，并建立杜绝和预防这些问题再次发生的机制最关键。
解决企业的问题为什么这么难呢？
企业的经营不可能让我们先做好准备再去解决问题，这也就是为什么大家会觉得企业的问题比较难解决的道理。
一、发现问题，成功一半
发现问题，就成功了一半，只有及时发现企业存在的问题，才能做到防微杜渐。
（一）、什么是问题
美国问题管理专家理查德·莱尔斯把问题定义为：什么时间发生了什么不愿意看到的结果。
在莱尔斯看来，任何阻碍企业达成预期目标或者使企业的预期目标发生偏差的情况都是企业存在的问题。
「不懂解决问题，怎么做管理」作者认为以下情况都是企业存在的问题：
1.不知道答案
2.不知道如何去做
3.做错了事情
4.现状与原状之间存在差距
5.没有达到预期
6.视而不见，听而不闻
解决企业的问题既不能提前，也不能滞后，提前解决有可能达不到预期的效果，浪费时间与精力；滞后解决会严重影响企业经营结果，甚至万劫不复。
（二）、问题是从哪里来的
企业问题究竟有哪些来源呢？
1、.客户带来的问题正是企业存在的价值；
2、供应商带来的问题说明他还需要你；
3、竞争对手带来的问题正是企业成长的动力；
4、兄弟部门带来的问题是你在流程中价值的体现；
5、下属带来的问题是证明你在团队中的价值；
6、上司带来的问题是证明自己价值的机会；
7、自己造成的问题才是问题的根源。
（三）、企业问题产生的7种可能
再复杂的问题，都有其产生的根源，我们把企业问题产生的可能性归结为7个方面，分别为：
1、方向不明
企业很多问题的产生都源于对发展方向定位不清楚，导致企业决策捉摸不定，员工行动忽左忽右、摇摆不停。
2、目标不清
只要目标不清晰就可能造成员工理解不到位、行动不一致的情况发生。
3、责任不明
企业问题的产生还有一种可能就是责任划分不明确，多个责任主体共同负责一件事情的最终结果就是谁也不负责。
4、方法不对
我们经常说：方法得当，事半功倍；方法不当，事倍功半。
处理任何事情都是这样的，正确的方法很大程度上决定处理事情的结果。
5、能力不足
6、意愿不强
7、氛围不正
氛围不正是指团队士气的问题。
（四）、发现问题常用的7种方法
「不懂解决问题，怎么做管理」作者把企业发现问题的常用方法归结为以下7种，分别为：
1、问卷调查
企业在选择用问卷调查发现问题的时候需要注意以下几点：
（1）确定调查内容。
（2）设计调查问卷。
（3）确定调查对象。
（4）分析调查结果。
（5）发现存在问题。
2、绩效分析
3、资料查阅
4、结构化访谈
为了提高访谈的信度，在进行访谈的过程中，一定要注意以下几点：
（1）把握访谈原则。
（2）做好充分的访谈准备。
（3）控制访谈过程。
（4）掌握必要的访谈技巧、发问技巧。
（5）及时整理访谈记录。
5、标杆分析
常言道：榜样的力量是无穷的。
进行标杆分析时，主要有选标、对标、超标三个步骤，其具体含义如下：
（1）选标。向业内或业外的最优秀企业进行学习。
（2）对标。不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、判断和分析，从而使自身得到不断提高和改进，进入赶超一流企业、创造优秀业绩的管理循环过程。
（3）超标。通过学习，企业重新进行思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践方法。
利用标杆分析发现问题的时候也需要注意以下几点：
（1）标杆选择切忌越高越好。
（2）切记照搬照抄。
6、头脑风暴
企业运用头脑风暴发现问题的过程中需要注意以下几点：
（1）注意坚持头脑风暴的原则。
①没有对观点的批评。
②追求观点的数量。
③在彼此的观点之上建立新的观点。
④鼓励狂热的、夸张的观点。
⑤不准参加者私下交流，以免打断别人的思路。
（2）选择合适的头脑风暴方法。
①默写式头脑风暴，又称“635”法。
②卡片式头脑风暴，其特点是对每个人提出的设想可以进行质询和评价。
7、现场观察
在现场观察的过程中，也可以通过与员工交流，获取相关的有用信息。
（五）、企业常见问题的72种症状
「不懂解决问题，怎么做管理」作者按照职能领域把企业常见的问题归结为以下72种，分别为：
（1）企业战略层面常见问题及症状5种。分别为战略迷失症、战略狂躁症、战略多动症、战略幼稚症、战略速成症。
（2）营销层面常见问题及症状10种。分别为明星大牌症、盲目推广症、渠道背叛症、渠道无利症、渠道萎缩症、盲目承诺症、适销错路症、订单滞后症、促销不当症、客诉无门症。
（3）研发层面常见问题及症状5种。分别为盲目立项症、批量自杀症、孤芳自赏症、仓促量产症、一劳永逸症。
（4）供应链层面常见问题及症状10种。分别为计划混乱症、盲目采购症、物料呆滞症、物料损耗症、现场糟糕症、工艺失控症、品质过剩症、品质失控症、设备陈旧症、盲目扩产症。
（5）财务与投资管理层面常见问题及症状11种。分别为成本高企症、资本缺乏症、盲目投资症、盲目融资症、应收膨大症、应付拖拉症、资金呆滞症、固定资产肥大症、利润虚盈症、利润虚亏症、预算失控症。
（6）组织与人力资源管理层面常见问题及症状11种。分别为权责不清症、组织痴呆症、组织弱视症、组织肥胖症、功能障碍症、个人卫队症、控制失灵症、人走茶凉症、人才流失症、“套娃”效应症、激励缺失症。
（7）企业文化层面常见问题及症状9种。信仰缺失症、组织抑郁症、士气低落症、员工缺德症、能人主义症、苦劳疲劳症、文化速成症、文化抽风症、山头文化症。
（8）信息管理层面常见问题及症状5种。分别为信息孤岛症、信息私有症、信息堵塞症、信息碎片症、企业失忆症。
（9）综合管理层面常见问题及症状6种。分别为抽风运动症、文山会海症、流程不畅症、制度空白症、打满补丁症、老板一言堂症。
（六）、问题为什么总是得不到彻底解决
根据多年的实践，「不懂解决问题，怎么做管理」作者把企业问题不能得到彻底解决的原因总结为以下6种。
1、说表象的多，讲本质的少；
2、发牢骚的多，想办法的少；
3、提出问题的多，解决问题的少；
4、纸上谈兵的多，落实责任的少；
5、细枝末节多，核心关键少；
6、就事论事多，机制建立少。
（七）、如何正确描述问题
如何才能准确描述一个问题呢？关于问题的描述，常见的方法有3种。
1、用5W1H描述问题
5W1H是6个英文单词的首字母，分别为What（什么）、When（什么时候）、Where（在哪里）、Who（谁）、Which（哪个）、How（如何），企业可以利用这6个字母从6个方面对问题加以描述。
What：指的是什么，如什么事、什么问题、问题的表现是什么等。
When：指的是什么时候，如什么时候发生的、什么时候发现的、什么时候有问题的等。
Where：指的是在哪儿，如在哪儿发生的问题、在哪儿发现的问题等，具体到某个地点。Who：指的是谁，如什么人，谁发现的、谁造成的、是否是人为原因等。
Which：指的是哪个，如问题发生的频率、规律等。
How：指的是如何，如问题造成的影响是什么。
2、麦肯锡问题描述法
麦肯锡问题描述分为3个步骤：问题陈述、问题分解、去掉非关键因素。
麦肯锡问题描述法要求一个好的问题描述必须具备以下几个特点：
（1）只描述一个主要问题或可靠性很高的假设。
（2）具体陈述而非笼统说明。
（3）富有内涵，而不是对一种事实的简单罗列。
（4）具有极强的行动性。
（5）以决策者下一步所需要的行动为重点。
3、8D问题描述法
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblem Solving）。
企业用8D方式描述问题的时候必须注意以下几点：
（1）收集和组织所有有关数据以说明问题。
（2）问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结。
（3）审核现有数据，识别问题、确定范围。
（4）细分问题，将复杂问题细分为单个问题。
（5）问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”。
解决问题就是处理旧问题，提出新问题的过程。
作为管理者必须牢记，问题分析并不是万灵丹，而是要给问题开处方。给问题开处方要做到以下几点：
（1）善于从不同的复杂现象中找出规律性的东西。
（2）发现一个问题，就要找出根源。
（3）不要对问题粗心大意，特别要找出它的不良影响和后果。
（4）不要认为问题过多就是坏事，相反，这越能为正确决策找到“入口处”。
新的决策不能太匆忙，必须对旧问题进行先看、后摸、再分析，再找到一条理想的决策路线，最大可能地解决问题，创造利润。
（八）、发现问题，信息要准确
问题不是凭空想出来的，真正的发现问题是建立在对信息的搜集、分析并做出判断的基础上的，这才是正确的发现问题的方法。
1、掌控发现问题的信息
信息能否准确，关键在两个地方：
一是在信源那里，要看信息是否来自真实的原始记录或者深入的实地调查，弄虚作假、假账真算、瞎编乱估等产生的只能是假信息；
二是在传输与加工之中也有可能引起信息失真。
2、建立信息沟通渠道
企业建立顺畅的信息沟通渠道是非常必要的。
3、正确处理信息
决策中的错误均与收集信息的工作有关。这时就会产生一个问题：为什么搜集客观、准确、全面的情报工作这么艰难？德国决策大师马克宾白诊断，主要原因包括：
（1）我们的判断、估计数字与信息通常会受到制度上偏差的干扰。
（2）我们会过于自信。我们自认所了解的比实际了解得多。这表示我们审视过少的信息，问错了问题，在做判断上无法从紧要角度切题思考。
（3）我们所依据的是最现成、随手可得的信息而不是那些最有价值的信息，特别是在现成信息新近得到，或由一特殊鲜明经验所得时更是如此。
（4）我们把未知部分的估计数字套用在一些我们已知事项上，而且通常会对其他的因素部分怠慢于充分调整。
因此，为了掌握情报的收集，你务必在起步时就自问下列三个紧要的问题：
（1）我们真正了解多少？
（2）我们知识的基础真的有代表性吗？
（3）我们的估计数字与判断稳当吗？或我们业已过度依赖一个轻易可得的现成基准点数字了？
二、问题分析的8种工具和4种方法
（一）、常见分析问题的8种工具
分析问题有很多成熟的工具和方法，常见的有以下8种：
1、六顶思考帽
2、逻辑树
3、5W2H分析法
5W2H分别代表：
WHAT：是什么？目的是什么？做什么工作？
WHY：为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？
WHO：谁？由谁来做？
WHEN：何时？什么时间做？什么时机最适宜？
WHERE：何处？在哪里做？
HOW：怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？
HOW MUCH；多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
4、思维导图
企业在利用思维导图进行问题分析的时候可以按照以下7个步骤进行：
（1）发现问题并对问题现状量化描述。
（2）确定问题分析方法。很多时候思维导图仅为问题呈现的一种方法，针对不同问题企业可以选择最佳的分析方法，根据「不懂解决问题，怎么做管理」作者的经验，思维导图最好能与企业分析方法结合使用，效果会更佳。
（3）分析问题产生的原因。
（4）针对各种原因提出解决方案。
（5）提出问题优化目标，并根据80/20原则确定解决方案的优先级。
（6）解决方案策略规划并确定实施计划。
（7）实施计划进度跟踪与评价。
5、鱼骨图
鱼骨图，又名因果图，指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法。
6、SCQA分析法
SCQA分析法是按照描述情景（Situation）—具体冲突（Complication）—澄清问题（Question）—给出答案（Answer Analysis）等几个步骤对问题进行分析的一种工具，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的。
SCQA分析法由4个步骤构成：
（1）具体描述当事者的价值观、具有特色的行动准则等。
（2）描述目前的状况。
（3）假设一个事件或障碍，颠覆稳定的现状，并针对这个问题，假设一个对主角而言最重要的问题。
（4）提出解决问题的手段和方法。
7、8D分析法
8D分析法由8个核心步骤构成：
（1）成立团队。
（2）问题描述。
（3）临时控制对策。
（4）真实原因分析。按照5MIE（Man、Machine、Material、Method、Measurement、Environment，即人、机器、材料、方法、测量、环境）的思路对原因进行层层剖析，找出真因。
（5）永久措施。根据分析的真正原因，针对性地制定改善对策，以避免问题再次发生。
（6）改善效果确认。这是非常重要的一步，主要是验证永久措施是否有效，一般监控连续一段时间的状况，用来说明有无效果。
（7）预防措施。将永久对策标准化，写入文件之中。
（8）团队庆祝。承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
8、DMAIC分析法
DMAIC具体是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）5个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。
（1）定义（Define）。界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是“品质关键要素”（Critical to Quality,CTQ）。理清团队章程，以及核心事业流程。
（2）测量（Measure）。找出关键评量，为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。
（3）分析（Analyze）。探究误差发生的根本原因。
（4）改善（Improve）。找出提升关键指标和质量特性的最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。
（5）控制（Control）。确保所做的改善能够持续下去。不断测量，才能避免错误再度发生。
不同的方法其应用领域是不同的，选择合适的方法，更能帮助企业实现对问题的有效分析。
（二）、企业问题分析的4种方法
1、按照PDCA进行分析。
即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、行动（Action）。
2、按照5M1E进行分析。
5M1E分析法早期经常与鱼骨图结合起来使用，多用于对质量问题进行分析，其中：
①人（Man/Manpower）的因素是指操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等。
②机器设备（Machine）是指机器设备、工具的精度和维护保养状况等。
③材料（Material）是指材料的成分、物理性能和化学性能等。
④方法（Method）是指加工工艺、工装选择、操作规程等。
⑤测量（Measurement）是指测量时采取的方法是否标准、与测量相关并对品质有影响的原因有测量设备精度不够，未定期对测量设备进行校准和调整，测量记录不完整等。
⑥环境（Environment）是指工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等。
3、按照管理的5大职能进行分析。
5大管理职能由管理学家法约尔提出，主要是指计划、组织、指挥、协调和控制，企业在分析问题的时候可以按照管理的5大职能进行，分别看问题背后计划是否合理、组织系统是否健全、指挥系统是否顺畅、协调是否有效、控制系统是否发挥价值等。
4、按照问题产生的7大可能（方向、目标、责任、方法、能力、意愿、氛围）进行分析。
每个维度分析的关键点分别为：
①方向。问题对应领域的公司战略是如何确定的？公司年度经营计划中有无明确的策略？
②目标。问题对应目标是否清晰？公司、部门、岗位的目标分别是什么？年度、季度、月度的目标清楚吗？
③责任。问题涉及几个部门、几个岗位？这些部门、岗位在未来问题解决过程中将扮演什么角色？
④方法。问题解决的方法清楚吗？流程明确吗？具体方法是什么？
⑤能力。解决问题的员工能力能否胜任？还有哪些短板？
⑥意愿。员工解决问题的主观意愿强烈吗？如何调动员工解决问题的积极性？有哪些具体可实施的策略？
⑦氛围。团队是如何看待问题的？团队解决问题的意愿强烈吗？如何调动团队所有员工解决问题的积极性？如何才能在团队树立起积极、健康的问题解决氛围？
（三）、企业问题分类的8种方法
企业问题分类
1、战略性问题，还是战术性问题；
2、发展性问题，还是维持性问题；
3、管理问题，还是业务问题；
4、例行性问题，还是例外性问题；
5、系统性问题，还是职能性问题；
6、决策性问题，还是执行性问题；
7、隐性问题，还是显性问题；
8、效率问题，还是效益问题
（四）、企业问题分析诀窍
1、发现问题的问题的问题，分析原因的原因的原因
2、解决当下最应该解决的问题
3、有问题不可怕，选对分析问题的方法最关键
三、解决问题，庖丁解牛
亨利·明茨伯格认为优秀的管理者必须同时扮演好10个角色：
（1）挂名首脑。
（2）领导者。
（3）联络者。
（4）信息接收者。
（5）信息传递者。
（6）发言人。
（7）企业家。
（8）故障排除者。
（9）资源分配者。
（10）谈判者。
明茨伯格指出，管理者扮演以上10大角色的核心目的在于达成6项基本的目标：
（1）保证组织实现其目标——有效率地产出某种产品或服务。
（2）设计和维持组织的业务稳定性。
（3）负责组织的战略决策系统，并使组织以一种可控的方式适应于变动的经营环境。
（4）保证组织为那些对组织有影响的人服务。
（5）在组织同环境之间建立起关键的信息联系。
（6）负责组织的等级制度运行。
（一）、摒弃问题解决的4种典型不良心态
员工要想成为一名问题解决的高手，有4种心态是要坚决摒弃的：
1、惹不起，躲得起
解决企业“钉子户”问题上往往都选择了躲着走的思路，让问题“钉子户”迟迟得不到妥善处理，最终影响企业的经营。
2、面对问题，视而不见
最终让小问题变成了大问题、不紧急的问题变成了紧急的问题、不严重的问题变成了非常严重的问题。
3、无限放大问题的困难
问题可能不会自动地来找你，但你一定要有勇气去找问题。
4、这不关我的事
企业内部是一个相互联系，需要各个部门、各岗位共同协作才能达成目标的有机整体，任何一个环节出了问题，都会影响企业整体运营。
（二）、解决问题需要具备的4种心态
常见解决问题的情况
「不懂解决问题，怎么做管理」作者把大多数企业解决问题过程中常见但效果不好的情况归总为以下3种：
1、秀才：光说不练
2、泥腿子：缺乏系统规划
3、保姆：所有问题都自己扛
高手在解决问题的时候一定要具备以下3个条件：
（1）快乐地去解决必须解决的问题。
（2）解决每个问题都能达到120分的标准。
（3）长年累月地坚持这种做法。
解决问题的高手必须具备4种心态：创业的心态、积极的心态、游戏的心态和感恩的心态。
1、创业的心态
创业的心态对于提升自己解决问题能力是第一位的，要把企业的事情当成自己的事来做，把企业的问题当成是自己的问题去解决。
2、积极的心态
积极的心态，员工一定要从过去的“这件事已经做好了”调整为“这件事可以做得更好”。
3、游戏的心态
游戏的心态会让人更松弛、更投入、更平和，最关键的是还能输得起、不怕耗费时间与精力。
4、感恩的心态
只要心存一份感恩之心，再大、再难的问题也会迎刃而解。
（三）、解决问题需要具备的6种能力
心态是基础，能力是关键，一个解决问题的高手还需要具备6种关键能力，分别为：
1、执行力
2、高效沟通能力
3、团队协作能力
4、创新能力
5、时间管理能力
6、影响力
一个人的影响力一定来源于目标导向、客户导向及结果导向。
（四）、解决问题需要坚持80/20原则
80/20原则告诉企业，在解决问题的时候一定要抓住对问题有重大影响的20%的核心因素，而不是把主要精力放在80%的细枝末节上。
（五）、问题不能量化就难以解决
通常我们对一个问题进行量化的时候，可以从质量、数量、时间和成本四个纬度进行描述。
Q（Quantity数量）：即在规定条件下完成工作的数量，数量纬度的指标，一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示。
Q（Quality质量）：即在规定条件下完成工作的质量，质量纬度的指标，通常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。
T（Time时间）：即在规定条件下完成工作的时间，时间纬度的指标，通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。
C（Cost成本）：即在规定条件下完成工作所耗费的成本，成本纬度指标，通常采用费用额、预算控制等表示。
（六）、如何编制问题解决计划
1、解决问题计划编制原则
在编制解决问题计划的时候，一定要学会并运用SMART原则：
（1）S（Specific）：具体。
（2）M（Measurable）：可衡量。
（3）A（Attainable）：可以达到。
（4）R（Relevant）：相关性。
（5）（Time-based）：有时间限制。
2、解决问题计划构成7要素
一份完整的问题解决计划必须由7个要素构成，分别为目标、策略、行动计划、完成时间、责任人、完成标志、资源预计等。
3、如何确保计划有效执行
在计划执行方面需要注意以下几点。
（1）计划制定要合理。
（2）计划实施监督到位。
（3）计划变更调整及时。
（4）计划实施评价完整。
（5）问题解决问责及激励机制健全。
四、杜绝问题，绝薪止火
（一）、问题解决流程
1、最想达到什么结果
2、以什么样的方式
3、付出什么样的代价
4、如何有效执行
5、怎样才能杜绝
（二）、建立杜绝问题的机制是关键
永远都不要指望能够把企业存在的问题全部消灭，建立“发现问题—分析问题—解决问题—杜绝问题”机制最关键。
一个好的机制必须包含3个要素
1、流程指引、表单支撑、制度保障
2、组织保障
3、评价与衡量
（三）、卓越企业的8项特征
1、重在行动
2、接近客户
3、自主创业
4、以人促产
5、信念促动
6、专场发挥
7、精兵简政
8、张弛并行
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