2021年12月，组织行为学作业小论文
摘 要
本文利用有关激励理论对山东鲁信天一印务有限公司采用的劳动积分制管理进行学习分析，总结了该公司劳动积分制管理的亮点，提出了该公司采用劳动积分制管理遇到问题的改进，并结合本人实际工作经历，思考了劳动积分制管理的适用性。
关键词：劳动积分制管理，激励，适用性
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，提高工作效率，实现企业的经营目标。本案例中的山东鲁信天一印务有限公司（以下简称天一印务）的劳动积分制绩效管理体系立足于本企业实际，通过不断探索实践、整改完善，使企业从濒临倒闭到重新焕发新生。该企业的管理实践给其他企业的绩效管理提供了很好的参考借鉴。
1.亮点之处
1.1打破“大锅饭”
天一印务的劳动积分制绩效管理体系有效解决了解决员工积极性不高、工作效率低下的问题。公平理论认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，也要看相对值。天一印务原先的管理导致员工干多干少一个样，使多干能干的人心里产生不平衡，影响工作积极性的发挥。实行劳动积分制后，将员工工作表现和工作成果用积分衡量，将积分结果作为工资发放及评先评优的依据，一举打破了企业，尤其是国有企业“大锅饭”的通病。
1.2关键指标有针对性和可行性
目标设置理论告诉我们，目标设定时要考虑目标难度的可实现性和目标的明确性。目标实现应该具有一定难度，但又不能让人高不可攀，目标验证应能够观察和测量，可以明确是否完成，完成了多少。天一印务的劳动积分制的目标指标因事而定，具有很强的针对性和可操作性。具体表现为由开始时为体现多劳多得、提高效率而定，到确定消耗定额、节约成本的指标增加，再到求速也保质、“免检”程序的完善。天一印务的劳动积分制的目标指标也充分考虑因岗而定，如销售部门的回款指标和生产部门计件考核，包括后期对中层管理部门的指标设定。
1.3奖励体现“利”与“名”的多形式
内容型激励理论认为在人的生存需要基本得到满足的前提下，会追求精神的更高层面的满足。以物质激励主要体现的收入水平不同是激励机制建立的基础。天一印务奖励的数额有合适的区分——过低起不到激励作用，过高会给员工带来过度的工作压力，有即时兑现和远期兑现，能起到很好的激励作用，能满足员工生存和安全需要。在此基础上，星级员工的评定是员工自我价值的实现的体现，使员工在企业内部工作业绩得到肯定，受到企业重视和同事尊重，这些精神激励是对物质激励的配合和补充。
1.4激励采取“正”与“负”的多方式
用强化理论来影响、加强或改变职工的行为时是一个有效的做法。根据职工的需要和企业的目的，采用相应的强化物，以正强化为主，但也不能忽略负强化，应奖惩结合。天一印务在把消耗纳入劳动积分制考核范围时，制定了辅料节约加分、超额扣分的政策，这种正负激励相结合的方法极大地改善了消耗严重的状况，员工也因此受益。
1.5设立奖励门槛，确保总体目标完成
激励的目的是通过一系列合理化的激励措施，满足员工的需求，最终要达到企业的既定目标。如果企业的目标实现不了，再多再好的激励也是无稽之谈。天一印务针对此情况，在星级员工评选中规定严格的基本条件和否决条件，从而避免根据业绩相对顺序奖励，但目标完成不了的这种矮个子里拔将军的情况。
2.改进之点
通过天一印务劳动积分制的激励的具体实践，我们可以看到其诸多的亮点，但不能回避的是，天一印务的不断探索实践中，也存在着改进与完善的地方。
2.1考核永远排在后边的员工的处理
在天一印务的实践中，有些班组一连三个月都是最后一名，其士气不免受到打击。尽管管理者认识到这一点，也采取了一定办法帮助这些后进者，但效果却不尽理想，他们仍然排在考核的后列。也许是管理者没有找到和采取行之有效的办法措施，但不能否认的是，一个企业内，同一种岗位内，总有能力强和能力弱的员工，而这种能力弱、排名靠后的员工就永远得不到奖励。也许有的企业会采取末位淘汰，淘汰掉能力很差、不能胜任岗位的员工，这样做会提升企业的员工的平均能力，对企业的整体绩效有巨大的好处。但只要是评比，就有前有后，对于永远争不到奖励的人来说，其工作积极型将极大的消弭。
所以，针对其情况，企业应充分考虑员工的个体差异，实施多层次有差别的激励机制，比如在评先的基础上可以设立最大进步的奖励，这样可以照顾排名靠后的员工。此外，奖励的条件应该能够让绝大多数员工通过努力都能达到，而不能成为少数能力强的员工成为种子选手的游戏，比如拔高类项目的考核分数和比重少一点，大多数人都能达到的基础类考核项目分数和比重多一点。
2.2对中层管理部门的激励效果一般
天一印务的劳动积分制管理在公司基层岗位，甚至包括人力资源部、财务部、综合部门等非生产销售的后勤部门的基层岗位，得到很好的推广覆盖。但在对部门和部门经理采用劳动积分制的时候却表现出激励效果一般的情况。
首先，考核指标难量化。用劳动积分制对中层管理部门考核，考核指标不像基层岗位那样易明确，对中层管理部门制定的考核指标很容易照顾全面的同时又会过于琐碎。其次，考核力度有限。中层管理部门的收入已经相对很高，基于物资激励的劳动积分制考核若对其收入的影响不大，被考核者根本不会在意。而且，管理层级越高，其更看重的是高层次的需求满足。再次，负激励易引起反感。中层管理部门考核指标不同于基层的正激励加分考核，多体现为负激励，多为满足验证项，不满足、未做到就要扣分，这易造成大家的抵触和负面情绪。
所以，劳动积分制管理是否真的适用于中层管理部门，或者说中层管理部门的考核在形式上是否真的该采用这种劳动积分制呢？
3.适用之思
3.1切身之案例
天一印务的劳动积分制管理是从传统的国企劳动竞赛而来，而采用劳动竞赛的传统国有企业一般为生产制造型企业。受传统文化和原有计划经济意识的影响，这样的企业多存在平均主义“大锅饭”的思想，所以完成一些生产任务多靠“大会战”、“劳动竞赛”、“大干**天”等突击会战的形式，这在当年的那个历史时期是提高生产效率的一项重要手段，也算是传统国有企业管理的精髓。所以从传统的国企劳动竞赛获得灵感的天一印务的劳动积分制管理对于打破平均主义“大锅饭”，对于基层生产岗位提高效率无疑具有重大的作用。
与天一印务类似，本人也曾利用类似于这种劳动积分制对自己所在单位进行管理，取得了较好的效果。
本人曾在中国石油下属一个县级行政区的天然气管理中心任行政正职，单位主要职责就是负责这个区的天然气供应，具体工作就是为确保天然气安全平稳供应而进行的日常巡查维护、用户问题处理和新用户的开发等日常生产计划性的工作。为实现中心工作目标，本着突出业绩、突出责任、体现量化，本人组织实施了类似于劳动积分制的绩效管理考核。
首先，确定岗位员工分值。根据岗位工作内容及所从事工作内容岗位责任、技术要求（具体包括操作难易程度、工作对象复杂程度、技术知识要求）、劳动强度（具体包括体力劳动强度、脑力劳动强度、工作班制）和劳动条件（具体包括危害程度、危险程度、工作环境）等指标评分，最终确定劳动评价指标，从而确定员工初始分值。具体为个人初始分值为50分，根据劳动评价指标，岗位有系数上浮，上浮后为相应岗位基础分值，为个人工作纪律表现的扣分项。工作完成质量与数量50分，为个人挣分项。根据考核细则，班组对个人在初始分值的基础上进行加分或减分，最终确定个人考核得分。
其次，确定班组分值。班组基础得分为班组成员初始分值的总和，根据绩效合同考核指标和考核细则，中心对班组进行考核，在班组基础得分上进行加分或减分，最终确定班组考核得分。
再次，分值与奖金匹配。量化考核结果确定后，根据考核期内奖金额度和各班组绩效考核得分之和，确定绩效分值与奖金额度的对应关系，从而确定各班组所得奖金。各班组根据各班组成员考核后的总得分，确定自己班组绩效分值与奖金额度的对应关系。
最后，按照量化考核分值进行奖金分配。中心根据各班组考核得分确定该班组的奖金总数，各班组根据班组成员的得分，进行奖金分配。
通过这种方式，将工作进行量化，便于考核；能够逐级传递压力与责任，但同时也向下赋予考核权。此种考核施行后，提高了员工的工作积极性和工作效率，实现了多劳多得，也体现了公平性。有一次考核兑现，一位员工仅发了2元奖金，但该员工并没有到中心来闹。不过，该考核仅是施行到中心的班组和一般管理人员，并没有施行到中心班子成员，主要原因是觉得此种考核方法对层级高的管理人员适用性不强。
3.2适用之思
本人对这种劳动积分制管理的作用深信不疑，但把其用在什么地方，用在什么时间、用在什么情况是要做具体分析和判断的。
应适工作内容而用。对于生产制造性的工作，考核指标比较好明确、好量化的工作内容，劳动积分制似的管理会适用。而对于一些发明创造性的工作，则不一定适用，此类工作往往无法量化，而在出成果前往往要历经很长时间，且不固定，所以无法具体明确产能等指标。
应适管理层级而用。对于越基层，工作越具体的层级，劳动积分制管理会适用。管理层级越高越可能不适用劳动积分制。劳动积分制是建立在物资激励的基础上，也主要体现在物资激励上，但管理层级高，其物资收入也多，层级越高，其更需要更高层次的需求满足，基于物资激励为主要体现的劳动积分制就要打折扣了。
应适企业发展阶段而用。对于企业刚起步，管理水平较低，处在以等级权力控制的机械式管理阶段或以人工产出为主且员工收入、岗位待遇较低时，这种基于物资激励为主要体现的劳动积分制的管理往往会适用。对于发展成熟、管理水平较高，已经发展到学习型组织甚至智能型组织，以机器自动化、智能化为主，人工为辅的企业来说，则可能不适用。
总之，激励的手段是灵活多样、多种多样，要根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
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