企业文化真的可以落地吗？
企业文化与企业经营到底是什么关系？
也许，在很多人的印象里，企业文化是“口号”，或挂墙上、或讲嘴上、或印在文本上。
也许，在部分企业里，企业文化和企业经营是两张皮，束之高阁的文化很难和实实在在的日常经营管理活动融为一体。
但不可否认的是，有些企业却确确实实地做到了把企业文化的“烙印”深深刻在员工骨子里，根植于心，外化于行。
4月20日，TCL华星高级副总裁兼华星学院院长吴岚接受了《优享·Talk》栏目的独家专访，讲述了TCL华星企业文化落地生根的过程。
走进深圳TCL华星研发大楼，从大厅到走廊，再到办公区域，设计简约的企业墙上展示着企业使命、愿景、核心价值观、人才理念……员工们每天上班下班，走过路过必然会看上几眼，默念几遍。上墙易，践行难，在聆听一则则企业文化小故事的过程中，一条以战略为中心的企业文化落地路径也逐渐变得清晰了起来。
01
一切文化问题，一定先聚焦于业务问题
《优享·Talk》：据我了解，当初您从TCL集团紧急派遣至TCL华星时，TCL华星正处于一个创业期，然而几年之后，TCL华星就已经发展成为了集团最重要的核心子公司。见证TCL华星从创业到蓄力提速发展的这些年，您有怎样的感悟与理解？
吴岚：企业想要发展起来，一定要重视企业文化建设，一定要让组织文化、组织建设、组织发展，成为整个企业持续发展的一项重要工作。另外，随着企业发展和外部环境的变化，企业文化也不能一成不变，它同样需要升级变革，去适应新的环境，去匹配新的业务发展战略发展需求。
《优享·Talk》：您觉得企业文化工作的衡量标准是什么？
吴岚：就如刚刚我们讲的，其实不管是文化发展还是组织建设，最终目的都是为了让企业战略能够更好的落地，为了业务能够成功。对人力资源或企业文化来说，检验人力资源工作是否成功的标准就是商业成功。换句话说，商业成功是检验人力资源工作、评价人力资源工作的唯一标准。
《优享·Talk》：这样的标准对企业文化人提出了什么样的要求？
吴岚：企业文化人所有的工作都要从业务的角度去出发、去思考，我们今天做的所有的这些工作，我们发起的这些项目，对公司的业务到底有没有产生价值？它是不是能够支撑业务发展？是不是能推动组织发展？是不是能推动团队建设？是不是能让企业文化不断的升级迭代，符合现在业务的发展和未来的战略的牵引？
人力资源在企业中有四个角色：战略性人力资源管理（战略伙伴）、企业基础设施管理（行政专家）、转型与变革管理（变革推动者）以及员工贡献管理（员工激励者）。其实这四个角色定位也是对我们企业文化人的要求。
02
企业文化的落地，要知道“‘地’在哪里”“落什么”“怎么落”
《优享·Talk》：在企业文化落地过程中，TCL华星具体从哪些方面，采取了哪些措施，让员工认可、接受并融入到其中呢？
吴岚：企业文化落地的过程，就是一个知、信、行的过程。
首先要知，我们强调文化的感知，强调仪式感，所以公司在各个地区做了文化的发布会，做了文化吉祥物，各个单位再结合自己的业务，从上到下分层进行研讨，把业务和文化结合起来。另外，我们还会组织了大量的考试和培训，高管和中层领导轮流上台讲课，一层一层的往下讲，确保100%的员工都要了解华星文化。
其次要信，我们要求高管必须率先垂范，各个业务主管必须成为文化的践行者，真抓实干以身作则，才能让基层员工相信并一起践行。然后我们每个业务单位都有文化大使，文化大使去推动文化一层一层落实到实处，让业务和文化之间产生联动。
最后要行，我们有五项机制来保障文化的落地，把企业文化和招聘、干部的任免选拔、后备的选拔、人才的评价、激励、奖惩结合起来，来形成员工的行为规范。2019年我们开始做“春雷计划”，就是每周把所有业务单位当中的优秀的员工挖掘出来，进行宣传和表彰。每个季度还会评选季度之星，进行奖励。我们就是要通过这种榜样的宣传，让文化的价值导向深入到员工当中，形成很强的文化影响力。
《优享·Talk》：华星学院在整个TCL华星人才梯队建设上，发挥了哪些作用？它又是如何为企业经营管理服务的？
吴岚：人才培养实际上一定是全公司的事，是业务领导最重要的工作。华星学院以人才培养发展为职责，撬动整个公司在人才培养、人才梯队建设方面的工作。通过在公司内部打造学习型氛围，让每一个管理者主动为自己的团队去建设、培养人才。我们在每个业务单位里都设立了学习管家，这些学习管家要与学院、与BP一起配合，去助力业务单位里学习体系的形成和学发工作的落地。
在此基础上，我们建立了研发技术分院、制造分院、数字化分院、品质分院、产品分院、供应链分院，通过这种学习团队的建设，让公司不同的业务单位共同成长，共同营造组织学习氛围，推动整个华星的业务发展。
当然，对于华星学院来说，要做的事肯定不仅仅局限于要做哪些培训、要培训哪些人，它始终是以为业务创造价值为目标来开展工作的。在这个过程中，学院需要去跟公司的HRBP、COE的OD，以及业务主管去对接，了解清楚公司的人才需求和战略规划，通过紧贴业务的需求来推动工作的执行。我们有一个“一基两柱+两翼”的学习发展体系，就是通过对公司“雏鹰”、干部梯队、专业骨干进行滚动式的培养，来满足公司业务快速发展的节奏。
03
企业文化是企业经营管理成功的关键
《优享·Talk》：我们了解到，2021年，TCL华星完成了对苏州三星的收购工作，您觉得在这个过程中，企业文化发挥了怎样的作用？
吴岚：企业文化在企业并购过程中，发挥着非常关键性的作用。很多企业为什么会失败，很大一部分原因就在于企业文化融合不成功。
《优享·Talk》：那当时TCL华星做了哪些动作去促进双方文化的融合呢？
吴岚：苏州华星是从三星的文化体系之中成长起来的，为了更好地借鉴三星文化优秀因子，促进苏州华星的文化融合和发展，我们当时做了一个“百日坚攻”的项目。
在这个过程当中，我们一开始是做了一个工作坊，把华星总部的员工和苏州华星的业务骨干放到一起，大家一起来研讨，我们要做什么事情？应该展现什么样的行为？应该有什么样的文化？应该有哪些基本的条约？研讨之后，我们就拟了一个“苏州华星融合期公约”，来引领苏州华星的员工在工作中、在行为上逐渐与TCL华星文化相融合。这也是TCL文化在苏州华星落地生长的第一步。
另外，我们还有一个沉浸式文化学习的过程，就是让苏州华星的业务骨干到深圳和武汉去交流学习，去了解华星的运作流程和运作机制，然后总部的领导干部也要去到苏州华星，去了解他们的的体系流程和做事方式。这样一个双方沉浸式学习的过程，在促进双方的文化认同和业务协同，搭建苏州华星与总部之间的人脉资源上起了一个非常关键的作用。
最后，通过组织全员学习TCL的全球领先之道，通过百分百的课程的覆盖和考试，让全员了解TCL的发展史与变革史。当然也有一些活动，比如举办TCL40周年活动、苏州华星文化节、组织团队竞技、选拔文化大使，通过这种活动把华星文化价值观和文化理念融入到各个环节中。
《优享·Talk》：现在大家都谈到，做企业文化就是做经营管理，但目前中国企业在管理思想方面存在“西学东用”的现象，即西方创造了管理理论和工具，之后引入国内，服务本土企业。这一现象是否说明中国企业不具备创造理论和工具的能力？
吴岚：中国有很多企业家，有很多企业，他们并不是一开始就去学了西方的管理体系。那为什么他们可以将企业管理的很好呢？那是因为我们中国也有非常优秀的传统文化，这些传统文化对我们的企业家们产生了很深远的影响。
东方传统文化有自己的优势，西方管理思想也有它的强项。中国企业引入西方的管理理论和工具，并不是说中国企业就缺乏管理创新的能力，这其实是一个“东西融合”的过程，是一个企业寻找最合适自己发展管理模式的过程。