阿里组织变革新阶段：蓄力拉弓，一箭向前

自3月28日宣布“1+6+N”分拆、5月18日宣布分业务启动独立融资或上市计划以来，阿里持续推动着这场史无前例的组织变革落地，谋求更高质量发展。

6月20日，阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO张勇通过全员信宣布，他将于今年9月10日卸任现有董事会主席兼CEO职务，转而全心担任阿里云智能集团董事长兼CEO。

与此同时，阿里的“压舱石”蔡崇信将出任阿里巴巴控股集团董事会主席，阿里背后的“一号程序员”吴泳铭，则将出任阿里巴巴控股集团CEO，也兼任淘天集团董事长。

变革深入组织中心，标志着阿里开始迈入全新阶段。

以管理开路，组织变革的延续与深化

从阿里官方发布的《以全新姿态奔向未来》一文看，阿里对自身控股集团的主要定位做出了如下解释：

“未来，阿里巴巴控股集团不仅要有力支撑协调各业务集团发展，更要成为新技术的发现者和推动者，创新业务孵化的大本营，创造更多价值增量。”

“未来，阿里控股集团将成为面向未来的创新孵化器，探索、发现、孵化、培育更多创新业务，重构公司发展形态和想象力空间。”

显而易见，阿里对控股集团的期许是，保留对集团业务的基础支持作用，将主要的精力用于探索创新价值。这与之前“管家式”的阿里集团存在明显区别——在挖掘中台价值时期，阿里内部不少项目的研发、落地有相似的需求。为了避免“重复造轮子”，阿里长出了一个坚实的横向中台，为各业务提供通用的底层架构和技术支撑。这个概念最早在技术领域提出，后扩展到组织和业务层面。但中台本质上是在助力产出，而非挖掘增量。

如今，当阿里控股集团可以将更多心思放在创新层面，集团的整体任务实际上已经转型为“管理未来”。作为创新孵化器，阿里控股集团正在矢志成为新的“增量价值创造器”。

这种定位的变化，伴随着对管理层变革的要求。一方面，控股集团的领导者需要更加专注于探索性事务并全心投入，要尽量避免身兼数职，尤其是同时管理身处发展关键节点的业务。另一方面，新的领导者也要足够了解阿里，既能做好具体业务的协调支持，又有能力不断推动控股集团的职能落地。

本次620变革的人事调动显然缘起于此，其核心意义是让管理者深度拥抱管理职能。这一点，从张勇专职管理阿里云就能看出来。而新的两位集团领导者，实际上都是“老朋友”。

尽管外界可能更在意人事变动，但只要简单梳理就不难发现，阿里本次行动，本质上是今年一系列变革的深化与延续，是水到渠成的变化：

3月28日，阿里启动组织变革，首先宣布了六大业务集团的拆分，以及相应的管理变动。从公开信息看，其后便是紧锣密鼓的一线业务调整。

5月18日，六大业务集团正式成立董事会，四大独立业务消息释出——云智能集团从阿里巴巴集团彻底分拆独立上市；启动探索菜鸟集团上市；启动执行盒马上市流程；阿里国际数字商业集团将启动外部融资。这意味着业务梳理已经迅速完成，能打仗的组织已建好，做好了迎接市场考验的准备。

事实也正是如此，在620变革的消息中，阿里确认“1+6+N的全新业务集群基本成型，各业务集团董事会已开始运行”。所以，进行最终变革的时机已到，由下而上走到最后一层。这一切都是顺理成章、水到渠成。

从外部看，前两次变革具有明确的外向性，因为阿里旗下业务处于不同赛道，前景和估值逻辑不一，所以先要厘清独立地位、明确单业务的前景。这种面向一线的变革，本质上释放出各业务集团独立面对市场的发展机遇和成长空间。

（阿里巴巴集团截至2022年3月的业务架构图）

而到了今天，620变革的核心是，控股集团自身开始确立自己的价值体系。这可以从阿里集团到阿里控股集团的职能转变去理解。

变革前，阿里集团整体要负责为各业务部门提供很多决策支持，但权责和收益都不明确。在市场眼中，阿里集团的价值和旗下业务的价值，带着一些“糊涂账”的意味。而在一系列深度变革后，各业务部门进入自负盈亏阶段，阿里控股集团将能够尽可能剥离业务包袱，展示控股集团独特的想象空间。

迈向新阶段，阿里打开想象空间

对于这个拆分后的“新阿里”，业务集群将成为其价值衡量单元。1+6+N，不仅仅是业务的架构，也是一个价值模型。

先来看代表原先的阿里集团的“6”，各业务集团的独立发展和上市前景，将它们分成了特点鲜明的阵营。

淘天集团，占原阿里集团营收的比例约为69%（以下均根据2023Q1数据测算）。这是“顶梁柱”，也是阿里的核心。不过，作为集团资历最老、盈利能力最强的角色，长期为其他业务输血变成了一种逃不开的任务，而这显然压制了淘天集团自身发展的自由度。今年一季度，阿里中国商业部分的经营利润达到365.29亿元，但这要用于对冲其他几个处于发展期的业务部门的亏损。

因此，独立，是淘天集团走上新道路的契机。随着它逐渐放弃此前供养集团其他业务的包袱，淘天集团在业务、业绩层面，可以留存更多利润以全力应对电商行业的变化，强化自身的护城河。

阿里云智能集团，这个将由逍遥子专心领导的业务部分占原集团总营收的比例大约在9%左右，表面上看并不算高。但是，云业务一方面是其他业务的基石之一，并在B端具备更多拓客优势，另一方面又紧密联系着当下最先进的技术浪潮，例如已经逐步应用于钉钉和其他业务的生成式AI。

在分拆独立上市的状态下，阿里云将获得更多外部支持，增强发展的高质量、高效率，而这正是云计算行业当前阶段的核心需求——在“上云”浪潮后，“用云”成为关键。无论是服务能力还是创新应用，阿里云都需要更大的空间大展拳脚。

国际数字商业集团、菜鸟集团、本地生活服务集团，以及大文娱集团，四大业务占原阿里集团的营收比例均在7%以下。它们处于不同的赛道，拥有不同的发展空间，但却有一个相似的特点：其市场环境均有较强竞争，或有长期投入需求。简而言之，在淘天独立后，它们需要更多资源培育实力、壮大己身。

独立融资或上市，成为其补充弹药的最好跳板。这些资源将被用于深化其领域内的基建工作，比如菜鸟的服务价值和供应链解决方案，国际数字商业的差异化、本土化拓展，本地生活的长期用户运营等等。建立可持续生态，是它们获得更多市场份额和用户价值的必经之路，而这需要外部支持与内部提质增效双向并行。后者已经在它们的业绩中产生成效，独立后，前者将成为撬动其发展的杠杆。

最后，阿里控股集团这个“1”，成为了阿里变革价值的代表性诠释者。其关键词正如公开信中所表述的，新技术的发现者和推动者，“创新孵化大本营”。

阿里控股集团的这个定位，可以从集团历史和领导团队能力两方面得到剖析。

其一，阿里控股集团本质上保留着丰富的业务历史经验，其视野贯穿多领域，又在剥离其他业务后不再需要为“养家”储备资源、平衡支出，有余力向更多创新领域投入，自由度大大提升。

其二则在于，蔡崇信与吴泳铭，几乎可以称作为创新而生的领导者。

履历上，二人一个是帮助公司成立的元老，一个是“004号”员工和首位程序员。两者在集团具有极强的号召力，能够很好地满足控股集团未来的发展所需。

职能上，前者对战略投资、全球化发展具有丰富经验，后者是技术大牛出身的复合人才，既具备洞察前沿趋势的眼光，又有成功的投资经验（吴泳铭创办的元璟资本，曾投出理想汽车等明星项目）。可以说，二人的能力模型天生契合，更符合阿里控股集团和各大业务的需求。

此外，还有一个领导者独特的加分项：蔡崇信在阿里创业之初，仅凭一番对谈就敏锐地发现了阿里的价值，并大胆地放弃580万年薪，加入阿里拿500元月薪。吴泳铭仅仅是在《钱江晚报》上看到彼时“中国黄页”的招聘广告，凭对技术的一腔热情加入了这个团队。创新需要胆识、热情和一定的冒险能力，蔡崇信和吴泳铭的领导者特质和战略眼光可见一斑。

结语

变革，意味着重拾锐气。今天，千行百业都面对着社会需求、消费者特点等方面的变化，变革之所以成为必答题，是因为这种变化蕴含着实现超常规增长的机遇。就像阿里在前两次变革中所提到的，生产关系的调整，如今已到了能激发生产力和创新力的地步。

阿里的变革层层递进，最终触及灵魂。聚是一团火，散是满天星，1+6+N之后，各自更加专注地开辟想象空间。阿里新的阵型已经摆好，这次面向的是未来。

来源：美股研究社