梦开始的地方（五）

要对一个企业做ERP实施，大致有这么几个过程。

首先是调研。说到底，ERP系统再强大，毕竟也不过是一套软件。我们的客户却是千差万别，有做钢铁的、有制药的、有做豆浆机的、有产电子产品的、有搞房地产的、有银行保险的，等等等等。如何把一套初始化的系统打造成一个个能能应对不同客户的并且配备了相应解决方案的个性化体系，前期的调研就非常重要。

调研一般有问卷式的和现场询问式的。问卷式的一般都是比较常规的关于企业业务方面的问题，而一些更加复杂的情况则需要顾问们到现场跟客户方有关人员进行询问和沟通。比如产品的制造流程、一些财务问题的处理方式等等，必要的话对于某些制造行业还需要到生产车间去实际考察一下，了解企业内部的一些实际情况。这个阶段同时也可以是数据的收集阶段，比如常用的会计科目有哪些，供应商、客户有哪些等等，为将来的系统上线作准备。

这里又要插说一下，为一个企业做ERP实施，是要遵守保密协议的，因为通过调查了解，你可以知道该企业的很多秘密。比如这台豆浆机的工艺路线是怎样的，那台VCD的是由哪几个关键的部件构成的，这个企业的一年的利润大概是多少，甚至某些军工企业对境外的客户销售区域都会有了解。为客户保密，既有协议上的规定，也是职业道德的体现，当然客户方要求可能会更高，我们为某军工业的企业做ERP实施的时候，甚至不允许携带自己的电脑进场，一切硬件设施由客户方提供。

其次就是培训，包括一般的概念培训和功能培训等。一个企业要信息化，员工自然要学会应用相应的信息化系统，因此必须通过培训来了解和掌握ERP系统。一开始的培训都是基础性的，目的是让员工们大致了解ERP系统的一些相关概念，另一方面也是让大家看看ERP软件到底是个什么东西，长得啥模样，条件允许的话还可以上机操作体验一把，找一找感觉。

客户方一般会从各个部门抽调一些人员来参加培训，这些人员很多都是业务骨干，我们称他们为“关键用户”，通过培训他们可以比较全面的掌握系统功能，同时掌握了技能之后他们本身也可以成为老师，把知识带回到各自的部门传授给其他员工。

实际上调研完之后，顾问是需要出一个解决方案的。就拿财务来说，不同的企业就由各自的处理方法，比如固定资产的折旧方法可能就不一样，那么对应的系统设置和操作流程可能就不一样，顾问们就要根据调研的情况并结合ERP系统的性能做出一个解决方案来，并给于客户汇报，让客户们知道这个业务问题在ERP系统做要通过一个什么样的流程来处理。

但方案的制定是一个很艰难的过程，不是顾问可以单方面决定的——首先就要过客户方这一关，ERP带来的效果并不会让所有的人满意，比如客户已经习惯了一个有的业务流程，一旦要做相应的更改，适应性方面就会有问题，有些新流程甚至比原先的更为复杂；另一方面，部门和个人的利益可能会受到影响，比如有些工作原来是业务部门做的，可能将来就会划分给财务部门，有些工作可能原来是人事部门做的，现在可能就要移交给IT部门，职能的变化伴随着利益的波动，部门间互相推诿扯皮的现象肯定会出现的，希望少干活少承担责任貌似也成了人之常情。因此，方案的确定可能很多时候还要考虑到系统以外的因素——这也是ERP管理很多时候成为了企业权力斗争工具的原因。

当然，ERP系统并不是都能立刻满足客户的所有需求的，可能要做单独的二次开发，这个时候技术顾问就需要挺身而出，跟实施顾问相互配合，对系统做个性化的开发来满足客户实际需要。关于技术顾问，后面会有具体的介绍。

一旦方案最终确定，培训工作也完成了，二次开发的测试也没有太多问题，且企业员工在模拟的环境下已经可以熟练的在ERP中进行操作，基本上就到了上线阶段了。

系统上线阶段几乎可以说是ERP实施中最累的一个阶段，晚上十二点以后下班甚至通宵工作是常有的事情，这个时期一般会持续2周左右，对顾问的智力和体力都是一个极大的考验，系统上线的经历估计对每一个顾问来说都是刻骨铭心的，因此必须着重的介绍。