2020年PMP笔记归纳&第八章项目质量管理

学习目标：

掌握项目质量管理知识

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学习内容：

章节内容
8.1 规划质量管理
8.2 管理质量
8.3 控制质量

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第八章PMBOK概述中的重点内容

重点笔记（质量看全面）

1、3Q=QP（规划质量：找标准、找方案）+QM（管理质量：做质量、强调过程中的努力）+QC（控制质量：检查质量、强调结果处的检查）+QI（过程改进）improve
2、质量是满足要求的程度（技术特性）。范围注重不多不少，质量注重不好不坏，适合要求。
3、质量理念
（1）戴明：PDCA，持续改进
（2）朱兰：适用性，符合要求就行，反对镀金（PMI）
（3）克劳士比：零缺陷，一次性把事情做对，预防胜于检查
（4）JIT：零库存
（5）六西格玛：持续改进
（6）质量是规划出来
（7）质量=产品质量+过程质量
（8）全面质量管理：全过程、全员、全面、持续改进
（9）质量责任：项目经理承担项目主要质量责任
4、质量低是问题，等级不是问题（质量指好坏，等级指功能多少）
5、精确是离散度低、准确（正确）是接近真实值。

PMBOK重点内容

1、项目质量管理包括把组织质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的各个过程。
2、规划质量管理。识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。
3、质量管理。把组织的质量政策应用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动过程。
4、控制质量。为了评估绩效、确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
5、项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出，即核实的可交付成果和质量报告。
6、“质量”与“等级”是不同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”（ISO 9000）。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级产品不一定是个问题。
一个低等级（功能有限）产品具备高质量（无明显缺陷），也许不是问题。该产品适合一般使用。
一个高等级（功能繁多）产品质量低（有许多缺陷），也许是个问题。该产品功能会因质量低劣而无效和/或低效。
7、预防胜于检查。预防错误的成本通常低于中检查或使用中发现并纠正错误的成本。
“预防”（保证过程中不出现错误）与“检查”（保证错误不落在客户手中）；
“属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）；
“公差”（结果的可接受范围）与“控制界限”（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）。
8、质量成本（COQ）包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。
代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本。
控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发给客户。
通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷。
将质量融入项目和产品的规划和设计中。
在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。
9、循环是质量改进的基础。另外、诸如全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措也可以提高项目管理的质量以及最终产品、服务或成果的质量。
10、为促进频繁的增量交付、敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。

8.1 规划质量管理

重点笔记

1、QP：找标准（质量测量标准），找方案（质量管理计划，指南）
（1）质量成本=一致性成本（预防成本：培训+评估成本：测试）+非一致性成本（内部失败成本：返工+外部失败成本：保修，产品召回）。
2、公差：指标浮动范围。

PMBOK重点内容

1、规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
2、质量规划应与其他规划过程并行展开。
3、这里仅讨论项目中最常用的质量规划技术，但在特定项目或应用领域中，还可采用许多其他质量规划技术。
4、项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述，还包括可以影响项目质量管理的项目审批要求、可测量的项目目标和相关的成功标准。
5、需求管理计划。需求管理计划提供了识别、分析和管理需求的方法，以供质量管理计划和质量测量指标借鉴。
6、风险管令计划。风险管理计划提供了识别、分析和监督风险的方法。将风险管理计划和质量管理计划的信息相结合，有助于成功交付产品和项目。
7、相关方参与。相关方参与计划提供了记录相关需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础。
8、范围基准。在确定适用于项目的质量标准和目标时，以及在确定要求质量审查的项目可交付成果和过程时，需要考虑WBS和项目范围说明书中记录的可交付成果。范围说明书包含可交付成果的验收标准。该标准的界定可能导致质量成本并进而导致项目成本的显著升高或降低。满足所有的验收标准意味着满足相关方的需求。
9、成本效益分析。成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。
10、预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。
11、评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
12、失败成本（内部/外部）。因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。

一致性成本	不一致成本
预防成本 （打造某种高质量产品）	内部失败成本（项目中发现的失败）
培训	返工
文件过程	报废
设备
完成时间
评估成本（评估质量）	外部失败成本（客户发现的失败）
测试	债务
破坏性实验损失	保修工作
检查	失去业务
项目花费资金规避失败	项目前后花费的资金（由于失败）

13、流程图。流程图也叫过程图，用来显示一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需的步骤顺序和可能分支。
14、逻辑数据模型。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。
15、矩阵图。矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。本过程中，它们有助于识别对项目成功至关的质量测量指标。
16、思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。思维导图技术可以有助于快速收集项目；
吗质量要求、制约因素、依赖关系和联系。
17、在规划阶段，项目经理和团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。
18、质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。
质量管理计划包括：
项目将采用的质量标准；
项目的质量目标；
质量角色与责任；
需要质量审查的项目可交付成果和过程；
为项目规划的质量和质量管理计划；
项目将使用的质量工具；
与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序，以及持续改进程序。
19、质量测量指标专用于项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证质量符合测量指标程度。

8.2 管理质量

重点笔记

1、QM：管理质量（强调过程中的努力）：按标准做质量、做过程改进，提高相关方信信心。重点是工具：
（1）两过程：
质量审计（独立的结构化审查，目的是总结经验）；审计看效果。
过程改进：质量过程
（2）两分析：
根本原因分析（RCA：找到根本原因、避免再次发生）
问题解决（流程：定义问题—原因分析—找解决方案—挑选解决方案—实施解决方案—跟踪与验证解决方案）
（3）六图形：亲和图（对影响因素进行归类）、因果图（鱼骨图、石川图：根据现象原因）、流程图（从过程分析原因、预见问题）、直方图（展现缺陷分布）、矩阵图（展现目标和因素关系）、散点图（展示两个变量关系）
DFX:面向某种特性的设计

PMBOK重点内容

1、管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
2、管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作。在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。
3、管理质量是被认为是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。在敏捷项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行。但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。
4、核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
5、备选方案分析。该技术用于评估已识别的可选方案，以选择那些最合适的质量方法或方案。
6、文件分析。分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测量报告、绩效报告和偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或相关方期望的过程。
7、过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。
8、根本原因分析（RCA）。根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。根本原因分析还可以作为一项技术、用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
9、亲和图。亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
10、因果图。因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”或“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
11、流程图。流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。
12、直方图。直方图是一种展示数字数据的图形，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
13、矩阵图。矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
14、散点图。散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形。
15、审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室（PMO）或组织外部审计师。
识别全部正在实施的良好及最佳实践；
识别所有违规做法、差距及不足；
分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。
16、采取后续纠正问题，可以降低质量成本，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。
17、质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
18、面向X的设计（DFX）是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。使用DFX可以降低成本、改进质量、提供绩效和客户满意度。
19、问题可能在控制质量过程或质量审计中发现，也可能与过程可交付成果有关。
定义问题；
识别根本原因；
生成可能的解决方案；
选择最佳解决方案；
执行解决方案；
验证解决方案的有效性。
20、计划—实施—检查—行动和六西格玛是最常用与分析和评估改进机会的两种质量改进工具。
21、测试评估文件。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。

8.3 控制质量

重点笔记

1、QC：控制质量（强调结果处的检查）
步骤：可交付成果（指导与管理项目执行）–>核实的可交付成果（控制质量，内部测试）–>验收的可交付成果（范围确认：客户阶段性验收）–>移交可交付成功（项目收尾）
工具：
（1）核对单（checklist：核对工作项）、检查表（计数表，checksheets，按缺陷类型统计）、常规用检查，超规用抽样，测试（结构化检查）属性抽样（只有合格与不合格）、变量抽样（刻度和数值）
检查：也叫评审，产品评审、巡查等。
（2）控制图：考察过程稳定性，识别过程偏差。
过程失控：情况一、超出控制上线或下线；情况二、满足七点规则（七个点赞均值同一侧，非随机原因）
质量失控：超出规格上下线
（3）帕累托图：二八定律，找最关键的原因，做最有价值的事。

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