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如何制定战略5个步骤
第一步：分析
内部状况分析
外部环境分析
市场/行业分析
主要成功因素
最佳借鉴
第二步：战略形成
愿景、使命和价值观
企业目标、发展规划
特定战略
第三步：形成文件
战略发展规划文件
实施计划文件
第四步：执行
执行跟踪表
执行考核表
第五步：评估
评估和控制
战略改进
具体怎么做、结合执行步骤分解：
一、内部分析
1、公司现状诊断
整体经营状况
发展战略
业务组合
管控模式
组织架构
关键业务流程
变革准备度
2、各类业务所需要的能力
3、公司现有能力
二、外部分析：
1、设想各项可能的业务内容
2、预测各项业务的市场潜力
3、评估竞争激烈程度
4、确定各项业务的吸引力
5、确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
三、分析总结
分析各项业务的吸引力、公司现有的能力，明确选择优先发展的业务及核心业务内容
四、公司战略
明确公司未来的战略目标及可能发展的主要业务
五、财务预测
各个业务的财务模型
六、业务战略
确定各个业务的发展战略
七、组织流程
理顺集团治理结构及管控流程
优化组织架构及关键管理流程
八、实施评估
编制战略行动计划及变革计划
定期评估及调整
如何制定企业战略更详细的执行方法
一、外部评估包括以下几个方面：
1、行业定义和细分
业务
产品-市场细分
技术
内部关系及协同作用
子业务单元
当前使命、目标及战略
2、市场评估
PEST分析
客户要求及满意度
市场规模
市场增长
细分市场及产品成熟度
竞争密集程度
市场吸引力
关键成功要素
3、外部竞争对手分析
产品/服务定位
服务水平及质量
形象及声誉
联盟网络
客户关系
业务和细分市场的盈利性
竞争对手的差异化战略
竞争定位
在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位；进行外部评估的前提，是要对公司所处的行业进行明确的定义和划分；在行业定义和细分的同时，也要注意不同层面间的相互联系；进行市场细分后，就可以结合行业及竞争情况，对市场机会进行评估；同时，在具体的细分市场中，就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产品的比较进行定位；市场评估的重点是将来的市场趋势，以及各细分市场的市场吸引力；在进行PEST远景分析时通常由如下的步骤组成，重点在发现可能存在的行业机会；机会的发掘也要从行业价值链的角度进行分析；所发现的机会和现有业务市场进行初步筛选；在初选之后，对每一个细分市场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素；研究各细分行业的成熟度阶段，根据相应阶段的特点对行业的发展前景作出判断；通过综合考虑竞争集中程度以及行业成熟度，确定细分市场的吸引力；通过一些工具，可以比较精确地确定市场吸引力；等等
二、内部分析
在外部评估的基础上，要通过内部评估对公司的能力进行竞争定位
1、财务评估
公司财务数据
利润分析
成本分析
价值分析
2、业务评估
关键成功要素对标
主要资源
3、能力定位
业务吸引力与能力定位
优先发展的业务及细分市场
关键优势及劣势
关键改善方法
4、管理评估
内部评估
-组织架构
-流程
-信息系统
针对管理改进进行的内部评估不在此处讨论
5、竞争力矩阵
用于:
业务发展目标:
–目标业务
–目标领域
–业务规模
差异化
主要行动
需发展的能力，需弥补的弱点
经济收益
联盟
这是形成公司业务组合战略的一个重要部分
我们通常通过对几个指标的考察来判断公司的总体盈利状况
股东权益回报率：投入资本的效率，即：在公司所投入的资金/资源前提下，产生了多少利润？
资产回报率：资源分配以及管理的效率，即：在公司拥有的资产里，平均每单位资产带来多少利润？
总资产周转率：资本密集程度，即：公司所拥有的单位资产能产生多少销售额？
毛利率：销售收入中固定成本和净利润所占比例
净利率：单位销售额的盈利程度
财务分析的过程中，有一些原则是要注意的：
在任何财务分析的过程中，不要孤立地看待任何结论与分析结果
在得出结论之前，必须与所有相关信息共同考虑，互相比较
当信息有限时，不要随便假设
在财务评估之后，需要进一步确定公司业务上的关键能力情况和差距，以及弥补这些差距的难易程度
三、战略制定包含了三个基本要素
战略定位
业务组合
具体规划
1、战略定位建立在对企业的使命、核心能力、绩效目标和共同价值观分析的基础上
专业化还是 多元化：我们希望往哪一个方向发展？
企业的使命：我们希望成为什么样的企业？
企业绩效目标：我们想努力取得什么样的结果？
企业核心能力：我们必须在哪些领域具备出众的核心能力
企业行为原则：采取什么样的指导原则，员工应该遵循怎样的价值观?
2、业务组合管理的目的是最大化利益相关者的价值，原则是各项业务之间要能够相互促进并且服务于集团远景目标
创造新价值的潜力
业务之间的协同
各业务的相对定位
根据自身竞争能力和市场的吸引力确定企业业务组合的选择
业务组合战略首先要紧密围绕企业的核心能力,还应明确各项业务之间期望体现出来的协同效应
从而确定核心业务及其他业务的业务构成及发展优先顺序
3、具体规划回答了三个基本问题
在哪里竞争？
指从众多的市场、产品种类以及可能吸引的各类消费者中选择一些目标市场、产品和目标顾客，以集中力量于一些细分的产品或市场上
如何竞争？
为顾客提供“价值方案”
采用不同的竞争手段满足顾客需求防止自己在市场上被竞争者取代
与主要供货商、分销商建立良好关系
何时竞争？
随着时间推移，战略需不断改变成新模式
公司有时必须排列不同战略举措的时间次序；或是在不同的阶段选择不同的战略
当然，还取决于对企业整体现金流的规划；
当然最终方案还需要有一定的财务模型来检验；
四、组织流程
战略的实施需要得到管控/组织架构、业务流程、绩效考核体系等的支持
企业必须在确认自身战略目标的基础上，对管控/组织架构、业务流程、以及绩效评估几个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合支持，才能全面提升管理水平
对于不同业务的子公司，集团总部应采取不同的管控模式
合理高效的组织结构将有力保障公司战略的实施
为战略实施服务，促使公司价值创造最大化 （而非部门利润最大化
部门之间磨合最小化
实施风险最小化
业务流程管理被许多企业引入作为企业业务运作管理的手段，以替代原先的部门管理
提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:
达到更高的效率(时间上)
提供更好的质量(质量上)
增强成本竞争力(成本上)
从策略发展而来的平衡计分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，提高企业的内部运作效率以协助企业的战略发展
五、实施评估
1、战略发展是需要分阶段来实施
I. 积累运作阶段
II. 规模推动阶段
III. 利润提升阶段
2、并制定详细的实施计划
3、量度及控制执行进度机制
4、执行控制表
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