《原则》page 86-87

90） 深入调查、努力了解机制能带来什么。

91） 了解职员的类型，确保他们出色地工作。这需要不时地给职员挑战、调查他们。哪怕你的职员很出色还是要这么做，虽然有些职员可以给予更多自由的空间。

92） 要经常调查向你汇报的职员，也鼓励他们调查你。与大家想象中不同，经理人并非那么有能力去发现要做的事情，至少对我来说是这样。为了使你自己表现出最佳状态，你的职员应该经常挑战你。同时，接受批评能让那些对你暗中的不满摆到台面上来，也使你的职员承担起找到解决方案的责任。与场下的球员相比，看台上一成不变的评论者要容易得多。让职员亲手去做能加强整个团队。沟通是双向责任。

92a 提醒那些你所调查的职员，问题和失误是进步的动力。

93） 调查的层级要往下到被调查人的下一级。除非你了解被调查者的下属并观察被调查者与下属相处的言行，否则你是不会知道被调查者是如何管理其他人的。也要鼓励那些你下属的下属把对于他们领导的异议说给你听。

94） 记住，很少有人能客观地看待自己，所以对调查别人和被别人调查要持欢迎的态度。

95） 调查的目的是充分了解问题是否在发生之前就有可能存在。如果问题的发生出乎你的意料，可能的原因是你离职员和整个过程太远，或者你没有充分地思考职员和这个过程会导致哪些结果。

95a 当危机酝酿的时候，要保持足够的关注，这样就绝不可能有任何意料之外的事。

95b 调查并让职员知道你要这么做，这样就不会令人感到意外，他们也不会认为这是针对个人的。

96） 不要对问题有所选择，所有的问题都要解决。如果你发现问题，哪怕问题很小，都要着手处理。因为 1）小问题是潜在严重问题的表面现象 2）处理小的观点不同可以避免更严重的观念分歧 3）为了训练职员，经常加强期望行为很有帮助。奋斗越多，你们互相了解的机会就越多，进化过程就会更快。

97） 别让职员不负责任。提出重要、有难度的问题，单独审计。

98） 别想着职员的回答总是正确的。他们可能会有错误的理论或者说法，所以你要不时地和他们再次查实，尤其当他们听上去有问题的时候。有些经理人不愿这么做，感觉这像不信任他们。这些经理人需要理解的是，在这个过程中，对职员说法准确度的信任可能增加也可能减少，渐渐地，你会发现所能依仗的人和事。

99） 调查要透明而不要私下进行。这有助于确保调查的质量，因为其他人可以做自我评估。这也会加强透明度以及自由寻找真相的公司文化。