“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”2016年的阿里云栖大会上，马云做出如此预言。
而如今六年已过，只是电商依旧，而新零售惘然。
此前据路透社报道，阿里巴巴旗下连锁超市盒马鲜生正在寻以约60亿美元的估值筹集资金。截至发稿，阿里巴巴和盒马方面暂未做出相关回应。
对比今年1月14日，彭博社援引知情人士的表述，阿里暂定以100亿美元估值进行融资的消息对比，仅半年时间，盒马估值近乎腰斩。
无独有偶，盒马CEO侯毅曾发布内部信表示，盒马已明确“多业态线上线下协同发展之路”，目标是从现在的单店盈利，提升为全面盈利。估值跳水、战略目标转向、自负盈亏，曾经阿里的“1号工程”，号称集团“投入不设上限”的盒马鲜生，开始学着勒紧裤腰带过冬。
于是有人认为，盒马“败走”，意味着新零售的风口偃旗息鼓，仿佛就在一夜之间，火树银花般的新零售从神坛跌落，成为众矢之的。
但“火与不火”都只是现象而已，而现象从来都不重要：一个事物不会因为“火”了，就从没有价值而变得有价值；也不会因为“不火”了，就因此失去了价值；真正重要的，是要明白，现象背后的本质。
比起追问“未来10年什么会被改变？”，思考“未来10年，什么不会变？”这个问题要比前者更重要。探寻那些不变量的重要程度要远远大于盯着那些变量，亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯认为，零售行业有三点是不会变化的：
1、顾客喜欢低价的东西
2、顾客喜欢便捷的购买方式
3、顾客希望有更多更快的选择
在这个三角形中，没有谁比开在楼下的社区店更便利；没有谁比临期折扣店更便宜；没有谁比无限货架的电商选择更多。
这个时候就有一个问题，在这个三角形当中，新零售的位置在哪？在回答这个问题之前，我们需要沿着零售业历史发展的轨迹逆向思考，用“旧”零售作为参考，重新追问什么是新零售。
“东市买骏马、西市买鞍鞯，南市买辔头，北市买长鞭。”显然古代人的消费体验是不太好的，效率上非常低，为了凑一套装备恨不得要跑遍整个城市。
如果有一座大楼，一楼卖武器，二楼卖护甲，院子里还有几十匹马，各种颜色、各种品种等着花木兰去挑选，花木兰肯定是想要的。
但是做不到，一座每天至少保持8小时营业的一站式购物中心，意味着首先在上游供应上，得有那么一帮人专业养马，专业鞣制皮革，专业开矿挖铁；其次在中游制造上，得有人专业做马鞍，专业冶铁、打铁、做兵器，最后是下游流通，还得有人当专职的售货员、收银员、仓库管理……
而现实是当时的经济发展不足以支撑这么多人脱离土地，去从事专业化的工作和提供精细化的服务，更多情况下还是“初一十五赶大集”，每个月大家在种地之外，抽出那么一两天时间搞一搞市集。
工业革命之后，技术进步将人从劳作中解放出来，随之而来的是生产力爆炸式的上升。
产业革命后，上游供给的变革客观上要求下游零售进化出与之相适应的形态，机器大工厂式的生产需要比杂货店更大，更集中的销售点，于是百货大楼登场，一跃跳上历史的舞台，1852年，法国巴黎出现了世界上第一家百货大楼，将零售业从狭窄矮小的店铺中推向大市场。
但是这还不够，跟今天更为常见的超市相比，百货大楼有着很大的不同。百货大楼内的八角柜台将你与售货员隔开，你站在柜台外挑选好货品后，再由柜员拿下来递给你，然后开出一张票据，你需要拿着这张票去百货大楼的一个特定窗口结账，再拿着结账窗口开具的证明回来拿走东西。
从传统封闭式经营走向开放式经营，超市在兼具百货商店规模大、品种多的优势和连锁商店成本低、周转快、规范经营的长处的同时，在自身经营上采取开架顾客任选，货物一次性清算的售货方式，做到了效率更高，体验更好，供给更多更优质。
从市集到百货大楼，再到超市，这个链条的迭代逻辑是“供给—效率”，在某种程度上，这个迭代逻辑也是整个零售业态演变的逻辑，超市再往后的折扣店、仓储式会员店、CVS……大抵也都是因为察觉到现有业态在“供给—效率”上的盲区而做出的革新。
再“新”的零售，也是零售，过去几年，人们大多将视角聚焦在“新”上，而忽略了后面的零售。阿里研究院认为，新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，在这个定义里，“新”是一种范式，是一种形态，是一种思考方式。
前文提到的三角形中，便利、便宜、选择更偏向于具体表现形式，或者说是某一家或者几家零售品牌的独特卖点，所以新零售很难在其中找到位置，即新零售不是something，而是一种mind，是形式的依托物，以“供应—效率“为核心，做到更便利、更便宜、更有选择。
传统零售的模式是数量型的线性增长，越来越接近持续增长的边际，通过新零售技术和适合消费者变化的商业模式转型创新，才能实现效率型的指数增长。
作为第二条快速崛起的S曲线，要想了解新零售是如何推动传统业态产生非连续性突变的，我们可以借助下面这个公式：
销售额=流量X转化率X客单价X复购率
1、流量，对于传统线下实体而言，流量就是有多少人进店，而这个流量天然存在着一个上限，即受到地段的限制，终端只能去追赶上限，而无法超越上限。
2、转化率，每天进店的人有多少买了东西，提升转化率的方式一般来说有供给精准匹配需求，改进顾客体验等。
3、客单价，即进店买东西的人一共买了多少钱。
4、复购率，二次购买甚至N次购买的概率，这个指标决定了顾客终身价值的高低。
万变不离其宗，这四个参数都与“人”息息相关，那么新零售是如何提高这四个参数的呢？
线上线下相融，双向流量成为可能，同样的一平米货架，过去只能卖给受到地段限制下的固定流量，而现在借助APP、小程序等线上手段，可以卖给线下固定客流量的同时获得线上收益。
精准转化，从单品经营到单客经营，过去的零售商并不了解消费者的准确信息，无法知道谁在何时形成了购买行为。品类逻辑也以标准化为主要逻辑，实行千点一面。
但是新零售能够做到从万货商店到每个人的商店，以盒马为例，基于LBS的基础上对某一社区的淘宝大数据进行分析，如果该社区的猫粮狗粮购买比例尤其高，那么它附近的盒马门店就一定会有猫粮狗粮，并且数据的反馈能够实现自我纠正和反哺，最终做到远场、近场和现场的系统性协同。
在高转化的基础上，连带着实现客单价和复购率的提升，道理很简单，因为你更懂我，所以我更愿意在你这里买更多的东西和更高频次的买东西。
在这条链路中，需要解决的最重要的问题是吸引人到店，所以盒马用生鲜引流，做餐饮+零售，如果说有别的品类和方式对消费者的吸引力更大，那么盒马一定会选择它。
可惜的是，绝大多数盒马的效仿者们都只注意到了盒马做了什么，而没有去思考盒马为什么要这么做。
这种逻辑上的错误或许也是为什么新零售迟迟未见有第二个能够与盒马比邻而居的存在。大多数人在讨论新零售的时候，仅仅只是在讨论这三个字本身，将新零售居于主语地位，但是实际上应该做的是，让新零售从主语变成定语。
“XX新零售”，这个词可以是餐饮新零售、数码3C新零售、汽车新零售、日化新零售……，就如同我们在讨论数字化的时候，我们讨论的一定是渠道数字化、交易数字化、经营数字化等等。
中国有一个成语叫【刻舟求剑】，但是即便对这个成语再熟悉，我们也经常成为那个人。
我们特别容易忘记自己是在一条河上，我们特别容易记得自己是在一条船上。新零售的成功绝不是一家两家公司的成功，而是作为一种底层逻辑与范式，实现对传统零售的业态重塑。
这场因工具创新和消费者属性改变引发的革命走到最后，未必是互联网从外围切入消灭了传统零售，或者传统零售使用新工具就地反击打退了互联网，甚至赢家到底是一家互联网公司、一家零售公司还是一家制造公司，也不重要。最终，行业边界被击穿，起到决定性作用的，是一些关乎零售本质的核心要素和规律。
始终值得我们期待的愿景是零售业产品、空间和消费者关系的再造和重塑，而非因为一两家公司的暂时性成败，就否定了一切。