每一年的湖畔大学开学，第一课都是由阿里巴巴创始人马云来讲战略。马云把战略分成上三路和下三路。上三路指的是使命、愿景、价值观，下三路指的是组织、人才和KPI。我们为你转述马玉的职场规划。
首先，马云强调，公司战略的第一责任人，应该是公司的CEO，“CEO就是战略的执行者和设定者”。他提出，公司里不应该再设立一个首席战略官。尽管阿里巴巴也曾经有过这个职务，但马云认为，这是个错误。
接下来，我们来看下战略的上三路，也就是使命、愿景和价值观。
马云说，使命感是一个组织最重要的因素。所谓使命感，就是你的公司为什么而存在。使命感要做到让公司人人相信。因此，如果你真的相信公司使命，就应该反复讲，讲到随便找一个员工过来，他都能讲清楚，公司的使命是什么。然后，在做重大决定的时候，也要先问一下，这个决定是否符合公司的使命。
愿景指的是，公司要去往哪里，要发展成什么样子。阿里巴巴有个口号，叫要做102年的公司。阿里巴巴成立于1999年，做102年，刚好就横跨了三个世纪。这个长时间维度，就是阿里巴巴的一个愿景。
马云说，其实相比于硅谷公司的模式，他更喜欢西雅图公司的模式。硅谷的企业追求的是“Build to Sell”，创业为的是退出谋利，西雅图公司是“Build to Last”，创业追求的是基业长青。前者往往追求五到七年退出，后者追求的是一个更长的时间维度。
回到阿里巴巴，为了要活102年，那么，公司的每次一重大决策，都必须思考，“做这个事情对十年以后有没有效果，如果对十年以后没有效果，这个事情别做，今天做明天会成功的事情，不应该拿到高层来讨论。”
再来看价值观。马云对价值观的定义是：价值观就是做事的方法，是做事的标准和共识。马云说，阿里就是一家从价值观里得到了巨大甜头的公司。“如果你希望培养一批同舟共济的人在你公司里，那必须要有价值观，价值观必须考核。”
这三者都非常重要。用马云的话说，要想不迷茫，必须要有使命感；要想有方向感，就要有愿景；要想凝聚同舟共济的人，就要有价值观。
因为每个人的使命、愿景和价值观都不尽相同，所以，每一个公司的战略肯定也是不一样的。“战略一定是不能复制的，真正的战略是一个艺术品。”
以上是战略的上三路，使命、愿景和价值观。战略的下三路，是组织、人才和KPI。我们分别来看下马云的解释。
马云说，他自己在公司里，会花很多时间去考虑组织建设的问题。“如果人没有，靠组织补，如果组织没有，靠人补，制度重要还是人重要，两个都重要。”
阿里巴巴在过去做过很多次组织的调整，对自己的业务不断进行拆分和重组。比如，原来支付宝是淘宝的一部分，后来拆分了出来。天猫在独立之前，也是淘宝的一部分。而在最近的一次调整中，淘宝的总裁开始兼任天猫的总裁。
马云解释：“一个是对手变化了，第二是环境变化了，第三个很重要的问题，我们的人才不够……势头不错，分，势头不行，收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。”组织变革极为关键。
在人才上，马云认为，不要迷信找最好的人，“最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来、练出来的，天下没有一个人你招进来就完美无缺。”而且，“有才华的人都有点怪异，他把一块地方做好了，有些地方一定不靠谱。”
招人时，自己要有格局，要请比自己强的人进来。而且，如果公司中有人总是招比自己能干的人进来，那CEO就要多给这样的人机会，因为这说明他格局很好。
同时，马云提醒，公司任何岗位，都要有接班人制度。公司越年轻，越要建立接班人制度。否则，关键岗位的人一旦走，就很麻烦。
不过，等到公司发展壮大，人才的问题就从招人变成了开人。“小公司的成功在于你聘请什么样的人，大公司的成功在于开掉什么样的人。”要开掉的，除了不符合公司价值观的人，还有一种就是所谓的“白兔型”员工，感觉人很好，但是却不为公司创造价值。
战略下三路的最后一块是KPI的设置。马云说：“战略还是要有KPI，KPI所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，必须要设定KPI，一个KPI设置好的人，才是真正的领导者。”
那么该如何设置KPI呢？马云的答案是，KPI要从下往上讨论，但是最后是从上往下的决定。KPI必须由老板自己决定。因为KPI设定的好坏，能决定一家公司第二年活得怎么样。如果KPI和实际完成的指标相差很大，无论是高了还是低了，在马云看来，都是“领导力太差”。
设置KPI过程，最愚蠢的做法是，设定一个数字，然后各个部门分下去。比如明年要完成30亿，然后每个部门领走几个亿。KPI这个数字只是结果，重要的其实是前面的过程。正确的做法，就是领导者要考虑，要完成30亿的KPI，需要什么样的人才，需要做哪些事情，哪些事情成功了才能推动KPI的顺利完成。“KPI是一个结果，KPI前面的分析极其关键。”
以上就是阿里巴巴创始人马云对于战略制定的理解。他把战略分成了上三路和下三路。上三路是使命、愿景、价值观；下三路是组织、人才和KPI。希望对你的职场规划能有启发。