用户体验/19头脑风暴

·　想要解决的问题不大也不小的时候适合用头脑风暴。

不是所有的问题都值得让跨部门的人坐在一起商讨一番，话题过大或过小都不适合使用头脑风暴。话题过大，很多头脑风暴中的新点子没有被用到一样，想靠头脑风暴产生全新的产品点子，几乎是不可能的（不过也会给我们以启发，不能说完全没用），但是如果我们将头脑风暴转化成对点子的可行性讨论，可行性会好得多，也会比一个人去验证更加有效率，或者把一个大的话题拆解成相对可控的小话题，也会更具实操性；如果话题过小，召集太多跨部门的人开会就变成了一种资源浪费和大企业病。过度强调跨部门参与并不是遵循了敏捷设计，而是陷入了一种流程的冗余。

什么样的问题颗粒度适合我们进行头脑风暴呢？拆解产品功能价值的讨论适合；针对某项功能的讨论适合；对设计方案进行评审适合……总之需要有具体讨论范围的限定，如Jobs-to-be-done、5W1H、HWW等。

有明确的问题边界也会提高头脑风暴的效率，否则头脑风暴很容易在七嘴八舌中偏航。

·　让参会者提前准备可以让集体讨论更有效率。

在头脑风暴开始之前，主持人应当把相关背景资料和头脑风暴的目标以书面形式发给参与者，最好再对希望大家准备的内容有明确的要求，甚至可以先让参与者提前做些小作业。例如：“4月15日头脑风暴的主题是：针对用户下单优惠返现流程的现状分析和改进方向。”给产品组的作业可以是“产品层面的竞品分析，不少于五个竞品”；给市场部的作业可以是“市场层面的竞品分析，不少于五个”；给运营同事的作业可以是“基于现有流程的优惠活动的转化分析进行展示”……总之，预先的准备工作可以大大提升头脑风暴的效率，因为点子不是凭空来的，而是基于大量的研究、假设和验证的。在快速的工作节奏中，把各个岗位的人召集到一起开会本身就不是一件轻松的事情，让大家基于已有的研究基础进行再创造，效率就会提升不少。当然，每个人都有自己的工作要忙，对于非重点项目，或者对于其他参与者来说非工作重点的会议，让他们事先额外准备作业不现实，但是底线是在会议前要明确会议目标，让参与者心中有数。

·　使用恰当的材料可以更好地帮助集体智慧的大脑活动。

恰当的材料可以有效地辅助我们利用集体智慧解决问题，人类的短时抽象记忆并不好，但是我们擅长空间记忆。贴满各种便利贴、图表、打印资料的空间，可以让我们很好地利用空间记忆。知名设计咨询公司IDEO的CEO蒂姆·布朗说：“（这些材料可以）帮助我们进行模式识别，并促进更多创新结合体出现，这是当资源隐藏分散在各种文件夹、笔记本和幻灯片里时难以实现的。”不光如此，现在的会议中，经常是人手一台笔记本电脑，大家在会议过程中敲敲打打，很容易走神不专注，而物理空间中的实际材料，可以帮助我们的思维更加专注。

当下，很多协作是基于远程的，未来也会越来越多，我们可以利用线上头脑风暴协作工具，例如miro、RealtimeBoard等。在线会议的主持人也应当鼓励参与者都打开摄像头，提升参与度。

·　人人参与，让思维热身。

你可以在网上找到很多头脑风暴热身的方法，如“声音球”“双手作画”“是的，并且……”等，还有很多小游戏。这里介绍一个我比较推崇的“30圈破冰练习（30 Circles Challenge）”，如图2.9所示，这个方法最初由IDEO提出。在头脑风暴前，让参与者在30个圆圈里画画，越多越好，数量多的人取胜。这个创意小游戏可以让大家快速进入头脑风暴的预热状态，尤其是当有不少非设计师的团队成员参加时，这个热身更能鼓励大家找到写写画画的感觉，大家的一些“抽象”画作也非常具有趣味性。

·　遵循头脑风暴原则（Osborn’s rules）。

艾利克斯·奥斯本（Alex Osborn）是头脑风暴方法的先驱者，曾是广告行业高管的他，发现员工们总苦于想不出有创意的点子，为了激发灵感、倾听他人声音、结合各方的想法，他基于实践经验总结出了头脑风暴的原则，后来被广为采纳：

　延迟批判；

　对疯狂和非常规的观点抱以开放心态；

　注重数量；

　在他人的点子上继续创造。

·　警惕“雄辩者赢”。

头脑风暴重点要避免什么情况？特别要警惕“雄辩者赢”的现象，做产品不是做营销，不是说服用户，而是要让用户自然而然地使用和爱上产品。营销大师凯文·艾伦（Kevin Allen）在他的著作《故事思维》里提到品牌提案要效仿律师说话的方式，“提出论点，创造一个坚定无比的定理，合理支持你找出的隐藏诉求”。这个思路用在内部晋升会上还不错，但不可以用在产品设计中。在产品设计讨论会里也会发生“雄辩者”占了上风的现象，这恰恰是我们要避免的，因为主观强加的逻辑联系，即使是看起来非常合理，也会使设计者陷入自恋的主观意判，使设计听起来合理但是实际却不现实，只能感动自己，不能感动用户。