（接前篇）前篇讲，要想管理好供应链，得先理清楚它的由来，管理的对象，背后的驱动力（也就是设计的逻辑），推演出它向哪里去，以及如何驾驭它。本篇我们继续接着讲他的驱动力，如下图所示逻辑：企业战略决定了产品和市场定位，通过供需匹配，以产品为中心构建两种类型的供应链，不同类型的供应链的设计方式，组织、流程、集权分权管理等，都需要进行匹配，以确保战略供应链的有效性。
本篇主讲内容为，第一，供需不匹配时如何进行转化，第二，对于反应型供应链，如何实现规模化效益，降低成本。
1、供需不匹配的解决方案
网红案例——戴尔重新上场（从第1种向第4种转变）
20世纪90年代，Dell敏锐的发现市场对电脑的定制化需求之后，果断改变策略，从大规模批量生产，转向定制化，改变了整体供应链的战略，一举拿下PC世界第一的行业地位，从1988年到1999年，销售收入增长超过12倍。
那我们来分析一个Dell的案例，在Dell改变策略前，是大规模生产电脑，产品是功能性产品，因此构建的是有效型的供应链网络，其供应链网络如下，供应链运作的流程是按照预测批量生产，然后给到各级分销商进行分销，最终流通到客户的手上，链条稳定，但链条长，这种网络能够支撑其当时的发展。
当其通过供需匹配之后发现，客户电脑的定制化倾向越来越强，其果断改变策略，转变为大规模定制，产品由功能性转变为创新性产品，因此其整体的供应链网络需要进行优化，供应链类型也转变为反应型，要求企业快速、灵活、敏捷。但定制化的需求如何从零售商、各级代理商传递到戴尔呢？
这显然原来的供应链网络已经无法满足这种定制化的信息传递需求，无法构建反应型供应链网络。
于是，戴尔改变销售策略，砍掉代理商和零售商，改为网上直销，这样，客户的需求信息可以非常便捷的传递到Dell的供应链部门，以便迅速的安排组装、发货。
原先生产的流水线也就行了改造，先将半成品零件生产完成，当接到订单后立即按照各种配置进行组装、入库。
第三方物流也相应调整策略，以最快的速度完成发货与配送。这就是戴尔的反应型供应链网络。
网红案例——宝洁（从第1种向第2种转变）
宝洁是世界上最大的日化产品公司，他的供应链网络属于有效型供应链网络，但随着产品种类的越来越多，很可能会背离其有效型供应链网络的低成本优势，因此宝洁会不断缩减其产品种类，发挥自己供应链优势。
同时宝洁将自己的产品分成三类，销量最好的产品，销量较好的产品和销量较小的产品，分别规划不同的生产线，规划不同的生产方式，这样可以缩短其反应的时间，满足那部分销量较小的产品的需求，从而降低成本。
宝洁和沃尔玛开创的“宝玛”模式（CPFR，合作计划、预测与补货），可以快速协作，可以进一步降低有效型供应链网络的运营成本。
宝洁是不断通过缩减产品的种类，来保持其有效型供应链的有效性，同时通过信息的实时交互，来缩短供应链的链条，降低成本。对于其产品的生产，进行分类规划，对应不同的生产线，其目的也是为了降低成本。
案例3：第3种向第2种转变——FL企业的转型
FL企业，最开始是走OEM路线，按照客户的定制化需求定做平板电脑，品种多，批量小，方案杂，因此无论从采购量、生产的方式，都是以灵活，快反的方式构建，其供应链类型属于反应型供应链。
随着公司规模扩大，开始筹建自己的品牌，随着品牌产品的量逐渐加大，暴露出很多的问题：
供应方面：由于原先的供应商体系中，都以快速、灵活、小批量为主要特点，都不具备大批量生产的条件，因此成本居高不下，生产批量不良率高，生产运营不够成熟导致供应商叫苦不迭
采购方面：采购量加大之后，采购策略未做出相应的调整，采购还未从多品种，小批量，没有话语权的采购方式转变向量大，有议价权，甚至都没有具备强势谈判能力的采购工程师，因此，采购量上去了，采购成本没有下来，缺货不断。
生产方面：原先生产方式以单元式生产为主，面对大批量生产，效率低下，员工熟练度低。
FL原本企业属于典型的反应型供应链，筹建品牌后，在量不大时，当前的供应链是能够匹配的。当量达到一定程度时，品牌的供应链需转变为有效型供应链，而无论从供应商还是FL企业自身，都需要进行转变。
此时FL企业在意识到问题的严重性之后，进行了一些列的调整来提升供应链的竞争力。
①迅速将其供应链的类型进行区分，调整组织架构、流程和人员结构。
②将品牌和OEM分为两个事业部，将采购、生产与销售划分开，以发挥各自供应链的优势。
③开展战略采购管理，改组采购部，并将集团和事业部的采购管理权限进行区分，集团发挥集中管控的规模优势，事业部发挥其分散采购的灵活性。
④生产事业部，迅速改组生产线，将单元式生产转变为大批量流水线，以提升生产效率。
第3种向第四种转变，往往出现在功能性产品在开发之初或者即将进入生产周期的末尾阶段时，不能再以有效型供应链进行管理，而需要转换成反应型。
在运用供需匹配来进行供应链设计时，关键是要判断清楚产品或服务是属于功能性还是创新性。但功能性或者创新性，两者之间是可能相互转换的。
比如，一个产品在生命周期的初期和衰退期，是创新性产品，在成熟期又会转化成功能性产品，这也是为什么有些企业，会将新产品的计划管理与成熟产品分离，因为要求的供应链类型不一样，对人才的素质要求也不一样。在生命周期初期和衰退期，也很难以预估和把握其需求，因此需要进行充分的获取信息和评估，才能做计划决策。
再比如，产品的质量突然出现问题，从原来的平稳需求，就转换为无法预测了，这时候产品的属性也会发生变化。
亦或者，产品促销降低，打价格战，调整渠道政策等等，都会对产品的属性产生阶段性或全局性的影响。
做好供应链设计，做好供需匹配，除了弄清楚产品本身的属性外，也要对影响产品属性的因素实时掌握，比如，产品的价格，渠道，促销，降低，质量问题，价格战，竞争关系，贸易战，关税，市场国家监管等等，来分析其产品走向，以走符合当下的供应链管理方式。
2、延迟策略
对于反应型供应链网络来说，是否说为了保持灵活性就就不用降低运营成本？答案是否定的。敲黑板第三次，延迟策略是其解决方案，也是供应链核心管理方法之一。其核心思想是既要满足客户多样化、个性化的需求，又要使企业实践规模化的效益。解决这个矛盾的关键策略就是延迟策略。
延迟策略是如何解决这个矛盾呢？
企业要想实现规模效益，就必须以一定批量的相同或类似的任务来进行采购或者生产，寻找到这个相同的任务，然后对供应链重新设计，就是解决这个矛盾的方向，如下图所示。
如何寻找这个相同的任务呢？就必须从客户的需求或者产品的结构本身分析出发。去研究不同客户的需求，产品结构上有哪些是相同的地方，有哪些是不同的地方。如下图，对于那些相同的地方，实现规模化生产，构建有效型供应链网络，对于那些个性化的地方，构建反应型的供应链网络。
客户订单分离点越靠近客户端，在整个生产过程中，能够实现的规模化效益就越高，如果越靠近企业端，规模化生产就越少，当然可以实现客户的个性化需求就越多。企业只要能够把握好不同客户需求到来以后的差异点在哪里，就可以很好的调节规模化效益与个性化需求之间的关系，从而解决两者之间的关系。
因此在构建系统时，就需要做到尽可能满足客户个性化需求的前提下，分离点往客户端靠拢。
这也是企业研究管理问题时经常会讨论的课题，比如设计上能不能更加模块化，标准化，能不能引导客户的需求一致性，各种类型的产品能不能减少差异化等等。
对于延迟制造的案例，可以参考文章《宇通客车的供应链蜕变之路（上）》与《宇通客车的供应链蜕变之路（下）》解析。
上面讲了这么多，不禁有人疑问，那战略供应链如何落地呢？战略与运营又是如何连接的呢？
敬请留意《战略供应链——供应链管理的制高点（三）》，将为您详细讲述战略与运营如何连接。