2013年3月，某银行白云支行启动了“凤凰涅槃 绩效倍增”行动学习项目。通过行动学习项目，截止到2013年12月31日，白云支行的工作绩效从倒数第一上升到了第三名，实现了“保三争一”这个当时看似不可能的目标。其中，在零售业绩方面，白云支行从倒数第二上升到了第三名； 在对公业绩方面，白云支行从倒数第一上升到了第二名...实现了凤凰涅槃、绩效倍增的奇迹。
一、组织变革的背景
GNS银行广州白云支行（以下简称“白云支行”）在2013年之前因为连续三年在总行KPI排名垫底，所以总行不断地调整领导班子，三年之内换了四任。在组织发生多次重构的动荡之后，白云支行的表现却与自身规模并不相称，它面临着较为严峻的绩效压力和发展问题。
这些压力和问题主要表现在以下几个方面：
1.架构调整频繁，员工缺乏凝聚力
白云支行多次拆并调整，分分合合，领导层更换频繁，缺乏稳定延续的经营方针；领导层、员工均来自不同支行，彼此不熟悉，缺乏凝聚力。
2. 业绩长期垫底，员工士气低落
业绩与规模不匹配：
白云支行营业网点66个，在职人数570人。
与此相对应的，2013年年初，白云支行KPI排总行倒数第一，网均及人均产能均排名靠后，各项存款下跌40多亿元。
业务结构严重失衡：
存贷比为39% ，严重偏低；
村社存款占白云支行对公余额的50% ；
严重依赖传统的关系营销，产品营销和服务营销不足。
3. 目标战略不清，文化价值缺位
团队缺乏明确的、达成共识的目标，员工被动地接受分配任务；
没有清晰稳定的发展战略，高层对经营思路的表述过于抽象、模糊，甚至是多变；
缺乏企业文化价值体系，没有形成良好的团队氛围和精神合力。
4. 组织态度保守，学习创新不足
高层仅关心业绩数据，发展思路保守，忽视人才培养和学习创新能力的提升；
团队和员工属于小富即安、追求稳定型，缺乏寻求突破的内驱力；
组织虽然能够规范有序地运转，但发展方向比较封闭，缺乏学习、分享、成长的氛围和平台。
5. 管理简单粗放，沟通机制匮乏
管理简单粗放：
管理部门、业务部门定位不清晰，没有做到专注、专业；
管理层的领导风格为命令型，拖沓低效的官僚作风随处可见；
中层干部缺乏先进的管理理念，单靠经验主义并不能满足组织发展的需求。
沟通机制匮乏：
支行高层脱离基层员工；
缺乏横向和跨层级的互动体系，部门间管理割裂，基层员工缺乏反馈问题的通道；
员工面临工作困难时，得不到管理层应有的资源支持和解答。
因此，对于管理层而言，面临的组织绩效压力带来重塑的紧迫感。如何建设白云支行的文化价值体系，明确白云支行的发展战略？如何形成团队精神和凝聚力？如何建立有效的领导激励机制？如何激活组织的创新和学习能力？如何通过组织文化、价值观重塑来解除组织绩效低下的压力，是新一任领导班子面临的重大挑战（文化重塑的压力来源如下图所示）。
二、组织变革的过程
2013年2月，白云支行进行了领导班子调整。面对上述问题，以W行长为核心的新领导班子做出的第一项战略决策就是引入行动学习，并力求通过行动学习触动全方位的重塑和变革，打造一支高效专业的激情团队，让白云支行萌发新的生机活力。
行动学习由此在白云支行拉开序幕，主题为“凤凰涅槃·绩效倍增”、力图“保三争一”， 使白云支行成为“员工喜爱、客户欢迎、上级认可”的分支机构。
1. 行动学习要分阶段进行
1.1 准备和启动阶段
工作背景：连年业绩垫底；所有人都认同改革势在必行；领导层换届，员工对此抱有一定的期待。
关键工作：确定组织变革的方向，营造变革的紧迫感，强调变革的必要性。
1.2 分析和决策阶段
工作目标：确定组织变革方案和框架性步骤。
关键工作：分析经营管理中的主要问题（有战术、无战略，心态保守，习惯落后），形成新的工作思路（巩固传统业务，狠抓转型业务）。
1.3 实施和推进阶段
工作目标：变革方案落地，不断解决新问题，方向纠偏。
关键工作：通过启动会议，激活团队，形成全年工作思路；通过月度复盘，循环改进，不断把团队精神面貌、作战能力推向更高的台阶。
1.4 改进和固化阶段
工作目标：强化符合组织变革方向的观念和行为，促进积极行为的持续改善。
关键工作：强化制度建设，在团队氛围打造方面形成固定章法（员工全程参与重点工作的决策，上下及时沟通，行为及时反馈）。
2. 行动学习的过程
其实，整个组织变革就是一句话，重塑模式 — 建立“白云模式”。
“保三争一”，这个原本看似难以实现又饱受质疑的目标在文化重塑过程中已经逐步变成事实。回首行动学习的全过程，白云支行在行动学习过程中体现出独有的组织学习和演进模式，我们可以称之为“白云模式”。
所谓“白云模式”，实际上是一个以行动学习为核心，包含新文化与价值观导入、支持型领导模式、组织战略支撑和文化变革控制四大要素的综合变革重塑方案。
2.1 白云支行行动学习的特点
回顾行动学习和重塑过程，我们可以发现，每次行动学习阶段汇报会先是对上一阶段行动学习的团队讨论和点评，奖励优秀、批评落后，最后由管理层阐述发展方向和价值取向。同时，在行动学习框架下，白云支行更是开展了许许多多的学习课程，比如关于自我管理、自我认知的学习，世界咖啡会议上用GROW对话模式探讨对公业务的出路，用鱼缸会议为自己“照镜子”等，并借助行动学习的平台强化与总行、兄弟支行之间的沟通和交流。
贯穿行动学习过程的一个基本理念是，在行动中学习，在学习中行动，这两者在交替互补中不断相互作用、相互提升。具体来说，白云支行的行动学习体现出以下几个特点。
2.1.1 一个核心与四大要素互动协同
一方面，四大要素为行动学习的执行和深入提供了基础。员工参与行动学习时得到了足够的思想支持、领导、激励和学习资源，这大大增加了员工行动学习的速度和深度。
另一方面，行动学习为四大要素的提升和落实提供了抓手。在行动学习的框架下，组织的新文化价值观得到了执行、固化、提高，组织战略深入员工内心，激励和奖惩机制逐步完善，变革型领导和魅力型领导行为逐渐得到认同，对整个组织文化重塑起到了至关重要的作用。
2.1.2 设定合理主题，团队共同学习
每次的行动学习，所有人都共同参与设定合理的学习主题，“倒逼”出员工的基本思想和价值观，引出支行经营管理中面临的事件和问题。
比如，第三次修炼的主题是“批评与骂人、专业与专注”，关注的是员工被文化重塑冲击后面临的自我怀疑和问题解决方法。这些话题与学员的工作基础和经验高度吻合，更容易引起学员的共鸣和认同感，具有普遍性和典型性。然后，用一种“分享—反思—行动—再反思—再行动”的行为逻辑和强化方法，让学员深入参与到思考、转变中去。
同时，白云支行每次行动学习和问题解决过程都以团队为单位。经由团队分工、沟通、协作和融合的环节，成员们在共同“战斗”中形成了默契和共识，营造出一种协同互助的氛围，从而减少了团队在工作中的内耗，形成了强大的合力和凝聚力。这种团队合作精神已注入组织的血液之中，成为“白云精神”中的一部分。
2.1.3 主动积极思考，主观能动性强
在行动学习的过程中，管理层和员工都体现出了极强的主动思考能力。他们打开心门，为行动学习贡献点子，开放、主动地提供思路，积极地参与到主题讨论中去。由于主题都是组织内部的事件和焦点，很容易引起员工的思考和关注，集体和团队讨论，培养了他们的互助合作精神，管理者则在这一过程中扮演了教练和解释者等角色。这一过程触发了全体员工的主观能动性和创造力，导入了“积极、团队、创新”等理念，为新文化和价值观的导入夯实了基础。
2.2 白云支行行动学习的四大要素
白云支行行动学习的过程并非是独立的。通过过程分析，我们发现，白云支行文化重塑取得成功的关键在于，其组织文化价值观体系、领导模式、变革控制和组织战略之间有紧密的互动影响关系（该重塑过程的一个核心、四大要素如下图所示）。
白云模式的关键在于利用行动学习（但并不仅仅是行动学习），把四个方面建设有机结合起来，形成战略协同，把白云支行的价值观、文化、理念、战略等组织精神，有效地植入支持领导、考核和奖惩体制、组织结构、队伍建设等实务中去。
领导、考核、组织和队伍建设又进一步支撑、强化、提升了白云支行的价值观、文化和战略，形成了良性循环，从而取得了绩效倍增、文化重塑、组织变革等巨大进步。
行动学习是这一植入和提升过程的关键！白云支行以文化重塑行动为抓手，实际上达成了价值观建设、组织战略、领导模式、考核和奖惩机制、工作氛围、团队学习等多维一体的变革。
2.2.1 新文化与价值观导入：主题与修炼
第一个要素是组织学习过程导入了全新的文化和价值观。
这个过程以“凤凰涅槃·绩效倍增”为主题，以六项修炼为抓手，通过“快乐 • 感恩 • 分享”“理想 • 行动 • 坚持”“放下与执着”“批评与骂人、专业与专注”“淡定面对”“决定改变，就能改变”等修炼和辨析来逐步导入、渗透组织的文化观念。
实际上，这一过程中员工和管理层之间的信息互动改进了白云支行的文化内涵，导入了全新的文化和价值观体系，令人感觉耳目一新。
在这个新的文化体系下，工作氛围开始变得富有激情、执着、进取、专业，组织和团队开始变得具有活力、执行力和团队精神，员工逐步接受改变并士气高涨。
2.2.2 变革型与魅力型领导：全面支持与解惑
第二个要素是领导者的变革型和魅力型领导行为。
重塑意味着放下旧观念，接受新思想，而且重塑的过程将会给员工带来困惑、迷茫和新的问题 , 这就需要管理者发挥领导作用。
从领导的功能上来看，白云支行和兄弟支行的管理层扮演了丰富多样的角色（领导者在文化重塑过程中的角色体现如下表所示）。这些角色包括指挥者、导航者、看护者、教练、解释者、培育者，这些角色的功能在不同程度上得到了体现。
第一，管理层是支持者和解惑者。每一次城镇会议上，W行长都会做深刻的主题分享，他确立了“快乐·感恩·分享”的企业价值观，希望员工快乐工作、心怀感恩、乐于分享；用“放下与执着”的价值理念，勉励员工在冲刺阶段放下结果，执着过程。
第二，管理层率先德行垂范。自白云支行举办行动学习项目以来，支行行长、行长助理、主管部门领导从未缺席每一期，从会议第一天开始就参加，直到会议的结束。领导的高度重视让全体中层管理人员都不敢怠慢，有利于企业文化能够及时传达给与会员工，进而下达到各位基层员工。
第三，管理层为大家请来了外部智力支持。作为合作方，咨询公司的专家每次都亲临会场，从而确保整个行动学习流程能够高效、高质地完成。为了提高行动学习的质量，专家团队还邀请总行领导、总行部门总经理、兄弟支行行长等嘉宾出席，为白云支行行动学习出谋划策，从而吸取各方所长，争取更大的进步。行领导、专家团队，兄弟支行有关领导亲自出席会议，支持解惑，使得会议能够高效开展，促进了企业精神文化的塑造与传承。
2.2.3 文化变革的动力与控制：考核与奖惩机制
第三个要素是管理层对文化变革过程的推动和控制。
管理层做好变革控制的困难在于，一方面要积极推进文化变革，另一方面要避免带来组织的剧烈动荡。为了配合行动学习项目，白云支行建立了合理的考核和奖惩机制，出台了《2013年公司业务效率考核办法》，明确了客户经理的业务上报量和办贷效率的考核，定期进行督办通报，有效地激发了营销人员工作的积极性和主动性。
白云支行通过树立标杆、表彰先进等方式，提升了员工队伍士气；通过建立荣誉体系，形成了多劳多得、及时认可的激励机制，使每个人都有客观指标衡量，使考核更加透明、公正、全面；建立了客户经理退出机制，形成了不进则退、优胜劣汰的淘汰机制。
截至6月末，白云支行中层干部提拔14人，淘汰1人；网点负责人提拔7人，淘汰6人；打造了一支极具战斗力的管理干部团队，为全年经营管理目标的实现提供了强大动力和支持。
此外，白云支行对于后进的团队也未有惩罚措施，而是通过另外的手段来进行更有效果的激励，如赠送他们“打气筒”勉励他们鼓舞鞭策、加油打气；“乌龟”提醒他们跑得慢了，要加速；“面具”希望他们努力突破，展现新面貌；“叉子”让他们认识到暂时的“差”并不可怕，要用专业的武器，“叉”回更多的客户；“惨叫鸡”鞭策他们只有加油奋进才能摆脱惨烈的业绩，等等。
白云支行通过这些形象生动的、正反面的激励，让各团队能够树立起坚定的信心，把企业文化进一步融入日常工作中，从而取得更大的进步。
2.2.4 组织战略支撑：定战略、搭班子与带队伍
第四个要素是对文化重塑的组织战略支撑。
原来的机构庞大而又不规范化，决策制定相对较慢，员工参与的积极性低，形式主义严重，员工的创造性、主动性和潜能远未被开发、解放出来。种种问题困扰着白云支行的健康发展。
面对以上挑战，白云支行新的领导班子成立之后，带来了新的战略。
首先，回顾白云支行这一年走过的历程，我们可以知道，在塑造企业文化时，白云支行的内部管理可以总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。新的领导班子进行大刀阔斧的人事变动，推选年轻有能力的员工担任中层管理干部，推进组织扁平化，促进速度与授权。同时，他们还重新梳理和调整了营销架构，搭建“10+10”营销团队，明确定位，强化条线管理，确保专业专注。
通过行动学习，白云支行意识到变革和重塑组织文化的需求；减少不必要的工作，强化时间管理，着力实施严格内控，责任到基层人员等相关措施。其中最为经典的当属群策群力这一行动学习的核心所在，对问题进行剖析分解，分享交流并达成解决方案。
在会议上，要明确下一阶段目标及其战略，同时加强领导层的领导力，一把手的重视程度越高，效果越好。及时总结上一阶段的成绩，奖罚分明，适当地鼓励。
其次，通过实施组织氛围改进项目，白云支行有效地提升了中层管理人员的人本意识和团队建设能力，改变了员工和管理层之间的沟通模式，也培育了员工的主人翁精神，提高了员工的敬业度，为支行打造出了一支强大的虎狼之师。
这些学习增强了应变能力，激发了潜能，促进了白云支行从“落后·懈怠·低效”的企业文化向“快乐 • 感恩 • 分享”的企业文化转型（白云支行文化重塑的过程如下图所示）。
2.3 白云支行如何进行学习
2.3.1 通过分享来促进学习
首先，在行动学习课程中，各个片区网点负责人、总监、业务各条线等都会在会中报告最近业绩、分享成功的经验、交流存在的不足，以分享来促进大家的学习。分享是实践行动最有效的手段。
其次，每次行动学习小组汇报完毕后，都会邀请行领导与咨询公司负责人进行点评分享，对存在的问题给予反馈。
最后，同步安排相关课程来促进学习，如世界咖啡会议上用GROW对话模式探讨对公业务的出路，用鱼缸会议为自己“照镜子”等。
分享为组织内带来了可复制、流动的知识和信息流。员工的分享行为进一步传播、提升了这些经验，形成了嵌入组织内部的共同观念和知识，逐步形成了文化理念。
2.3.2 通过反思来提高自己
在行动学习会议上，各小组成员通过报告的形式，分享彼此的心得，给他人以反思的源泉；在工作之余，各小组也会定期召开小组会议，自行检查存在的问题与不足，坚持自查与互查机制；在部门中，老员工与年轻员工经过讨论，分析并定位不同的客户群体，交流营销策略，从而更好地达到彼此提高的目的。
通过上述措施，白云支行从基层人员到中层管理干部，从零售条线到对公条线的人员，都能反思到自己工作中的不足，从而在接下来的工作中提高自己。
2.3.3 通过行动来检验一切
在分享心得、反思不足的基础上，各部门、业务条线人员都能认真将学习到的东西融入工作中去，通过认真行动来检验学习到的一切，特别是在营销策略、维护好 VIP 客户关系这些方面上，做到比以往更加出色。最后，员工能够在“分享—反思—行动—再反思—再行动”这一反复循环的基础上，潜移默化地塑造出白云支行的文化价值，从心里到实际工作中逐步形成文化价值认同。
2.4 白云支行如何进行学习成果传播
2.4.1 坚持面对面交流、反馈
在行动学习上，参与者通过反馈、交流，及时地将基层网点、员工心声传递到行领导处，将无法解决的问题当场交由管理层探讨，由专家团队及行领导负责指点问题之症结所在。同时，专家团队还加强了班子会议、片区会议、网点周会的开展，由上至下进行信息传播。这两大措施保障了从上至下和从下至上的充分沟通。
在会议过程中，专家团队还将所有参会人员的手机都上缴保管，让大家在规定的时间内能够全心全意投入学习当中，认真学习会议所分享的内容，从而避免流于形式化。
2.4.2 借助信息技术交流、反馈
白云支行还创新性地与互联网技术相结合。比如，微信群的建立就为员工提供了一个及时沟通和交流的平台。
团队内部微信群可以让团队内成员共享信息，及时分享成功的经验，充分发挥团队优势帮助后进的同事，达到共同进步。
团队间的微信群可以形成片区间的良性竞争，通过各团队的业绩汇报及时找出自己的差距，从而有针对性地采取相关的策略，以提升自己的工作业绩。
支行到片区、各网点，每相隔一个阶段（每天、每星期、每月、每季度），专家团队都会将该阶段的相关金融业务指标、相关业绩、成功经验、营销精英等各方面做出总结，通过报告会、OA、微信等传播途径进行传播。
据不完全统计，截至12月初，白云区内已建立的微信交流群达到20个以上，传播的信息高达上万条，能够及时让团队成员了解信息，加快文化的
分享，从而更好地规划下阶段的学习，从而保证了从下至上的信息畅通。每次共创和行动学习之后，综合管理部门都会及时整理相关资料，并且通过OA下发全辖区学习，让大家都能够重温或者学习会议的主要内容，从而更好地投入自己的工作中去。
2.4.3 信息发酵形成组织文化
无论是通过传统模式的面对面会议，还是现代信息技术手段进行传播，这些信息流在员工和管理层之间实现了多向对流，在领导者的有力推动下，慢慢地产生了“化学反应”，“发酵”出了白云支行的组织文化特征，比如团队精神、目标导向、积极进取、经验共享、士气高涨等，在交流和反馈的信息基础上逐步“发酵”出自身独特的文化。
三、组织变革的成果
白云支行行动学习项目成功的六大关键成果：
共同愿景：通过共同愿景的塑造，统一思想认识，推动个人和组织价值观的融合。
系统思维：让团队实现从局部思维到系统思维的转变；跳出框框，拓宽视野。
自动自发：让员工从被动到主动，从“要我做”到“我要做”，从遵循命令到自动自发地转变。
绩效倍增：创造性地激发团队正能量，实现组织的高绩效目标，连续四年名列前茅。
开放心态：通过积极引导和流程设计及完善教练辅导体系，降低了员工在组织变革中的抗拒心理和防卫心理，实现了心智模式的自我突破。
能力提升：重塑了管理者的心智模式和行为模式，发掘了一批高潜力人才，并迅速提拔了他们；团队的领导力极大提升，同时为总行贡献了一批核心干部。
1. 工作绩效
白云支行的工作绩效从倒数第一上升到了第三名，终于实现了“保三争一”这个当时看似不可能的目标。
在零售业绩方面，白云支行从倒数第二上升到了第三名。
在对公业绩方面，白云支行从倒数第一上升到了第二名。
2. 内控绩效
3月份新架构建立后，在总行相关部门的正确领导、白云支行新领导班子的带领和全体员工的努力下，紧紧围绕总行运营管理工作思路，通过抓规范、建队伍、常披露、勤跟踪、强培训、多沟通等措施，从4月开始运营质量逐步提升。
2.1 对账工作考核
月均对账回收率从2012年的86.46% 提高至2013年的97.64%（1~9月）。2013年对账回收率从4月开始已达到总行98%的要求，并在往后的月份一直保持在98%以上。
2.2 业务差错考核
月均业务差错总笔数从2012年的317笔下降至2013年的205笔（1~9月），降幅达 35%。网点月均差错笔数从2012 年的5笔下降至2013年的3笔，降幅达40%。2013 年月度差错笔数从4月的320笔减少至9月的128笔，降幅达60%。
备注：1月因流程银行上线总行统一对全行差错进行减免调整，2月因春节休假网点营业时间只有3周。
2.3 运营主管考核
运营主管月度考评得分从2012年的92.42分提高至2013年的97.41分（1~9 月）。2013年运营主管月度考评得分从第一季度的94.52分提高至9月的99.12分。
3. 组织氛围
文化重塑给白云支行的组织氛围带来了翻天覆地的变化。正如总行零售金融部张总所说，现在的白云支行无论是企业形象，还是员工的精神面貌，都发生了翻天覆地的变化，简直让人认不出来了。
逐渐成形的新文化和价值观体系，在组织战略、领导模式和合适的变革控制之下，整个支行面貌一新。原来相对保守封闭、士气低落、学习和创新能力不足的形象已成过去，一支士气高涨、积极进取、具有执行力、团队精神、创新能力的员工队伍正在“凤凰涅槃·绩效倍增”的主题下奋发进取。文化重塑前后，白云支行的组织氛围主要有三个方面的提升。
3.1 士气高涨，积极进取
行动学习对员工的士气和工作状态影响巨大。同和片区廖总监认为，“行动学习让我的工作既有了目标，又有了详细的过程计划。”由此可见，在新的文化框架下，员工之间的共同分享、组织对个体的工作支持、行之有效的激励机制，使得组织目标和个体目标一体化，两者形成目标共同体。在实现共同目标的路途上，员工充分参与到学习和决策的过程中，充分理解目标实现的战略与路径，他们对未来的道路、方向及所能得到的支持能够心中有数，自然士气高涨，积极进取。
3.2 高执行力和团队精神
在领导者的有力支持下，白云支行的组织文化重塑伴随着组织结构和战略的调整，这铸就了一种执行力文化。这种文化以白云支行的战略、激励机制和组织结构为基础，有效地规范及引导了员工的目标导向行为，通过坚持不懈的行动学习塑造了这种强调落实和执行的文化倾向。
同时，行动学习以团队为单位，要求团队成员齐心协力，拧成一股绳，朝着同一个目标或为解决同一个问题而努力。
对团队的个人来说，团队要达到的目标即是自己必须努力的方向，从而使团队的整体目标分解成各个小目标，在每个队员身上都得到落实。
白云支行通过队员在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。
3.3 组织学习和创新能力
行动学习带来了全新的思考和行为模式，提升了组织学习和创新能力。面对工作中遇到的实际困难，白云支行以各职能部门和业务团队为行动单位，通过目标共识、行动计划设计、工具学习、培训辅导和经验总结等方式加强行动学习；利用促分享、走出去、请进来等形式多样的学习，系统地促进员工专业技能、风险意识、沟通学习能力等综合素质的提升；通过实施“月度留学计划”，每1~2月轮流派客户经理前往总行贷审、贸融等部门及转型业务业绩突出的兄弟支行跟班学习。
同时，注重引入科学的管理工具，如大力推广GROW管理工具的应用，提升了中层干部的管理水平。通过形式多样的学习，不断提升客户经理的专业化素质，包括方案设计能力、流程操作能力，以及客户沟通能力。客户经理林总在行动学习后说道：“作为新晋客户经理，行动学习让我学会减少依赖、独当一面。”
这些学习内容不断地提升员工的工作技能，更为组织带来了爱学习、能学习的氛围，提高了组织的创新能力。
四、各方评价
现在的GNS白云支行变化很大，农行今年提出要打造一支“虎狼之师”，GNS白云支行却已经打造成功了，现在远胜过虎狼之师。— 农业银行某支行 行长
现在的白云支行，无论是企业形象，还是员工的精神面貌，都发生了翻天覆地的变化，简直认不出来了。— 总行零售金融部 张总
现在GNS白云支行的网点形象漂亮了，服务水平很高了— 某客户
当回顾自己所走过的历程时，曾经的委屈、不满、彷徨、苦闷、辛苦，仿佛瞬间化作一股清泉，一路浇筑着为了梦想而执着奋斗的心。— 零售金融部 陈××
生命的辉煌，拒绝的不是平凡，而是平庸！所以，春风得意时多些反思，只要别背叛美丽的初衷；窘迫失意时多些憧憬，只要别虚构不醒的苦梦。— 个贷中心 颜××
我庆幸2013年能在白云支行度过，能够感悟和成长。未来的工作和生活不管怎样，我坚信会继续用激情、行动学习的方式来完成。— 棠景支行 朱××
行动学习不是一场简单的培训，而是一个工作平台、一项管理工具、一套方法论。白云支行将行动学习变成组织的DNA，从而将白云支行打造成“无边界组织”，推倒“部门墙”，实现政令畅通，无缝对接，直接贯穿至最底层。如果让我们来总结行动学习，就是一句话 — “行动学习=反思+成长”。我们的心声：生命的意义在于对过程的坚持，用心过，努力过，才能体验成长的精彩！在转型奋战的关键时刻，我们要拿出百米冲刺的劲头，做最好的自己，爆发最大的能量，实现华美的绽放！— 白云支行行动学习项目组
摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》