好战略，坏战略（畅销版）[美]理查德·鲁梅尔特著 蒋宗强译
ISBN：978-7-5086-7930-3
目录
引言 好战略的力量：征服各种挑战 1
第一部分 好战略的差异 1
第1章 好战略能够协调策略与行动的连贯性战略可以持续创造优势。 2
第2章 好战略之转换视角创造优势 2
第3章 坏战略防不胜防 3
第4章 为什么坏战略普遍存在 5
第5章 好战略的核心三个要素 7
第二部分 战略的力量之源 9
第6章 战略杠杆作用的三个要素 9
第7章 制定近似目标 10
第8章 强化环环相扣的系统 11
第9章 运用设计思维的三个步骤 12
第10章 寻找焦点战略 15
第11章 保证有效的增长 16
第12章 发挥竞争优势 17
第13章 秉持动态的视角 19
第14章 利用惯性 22
第15章 综合运用多种有利因素 26
第三部分 像战略家一样思考 29
第16章 战略的科学含义 29
第17章 塑造战略思维和判断能力 30
第18章 保持冷静的头脑 32
引言 好战略的力量：征服各种挑战
1. 战略的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。
1) 特拉法尔加海战中，纳尔逊面临的主要挑战是士兵数量处于劣势，因此他采取的战略是让先导战舰不顾风险，打破敌舰的连贯性，使其无法相互照应。这场海战确立了英国的海上霸权，在此后的一个半世纪之内没有一个国家能够超越它。
2) 好战略看起来总是很简单，不是图表、三角模型等“战略管理”工具能创造出来的。如果将战略同抱负、决心、具有启发意义的领导与创新混淆起来，战略也无法成为一个有效的工具。
抱负是促使自己出类拔萃的内在动力和热忱，决心代表着敬业与毅力，创新就是发现和设计出新的做事方法，具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和共同利益而做出牺牲。
战略的目的是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。战略不同于喊口号、讲远大抱负的鼓动性宣传
2. 领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来攻克它们。从企业发展方向到国家安全，战略都是非常重要的。
1) “战略”的真正含义是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。
2) 战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益。一位有才能的领导者能确定形势中的一两个关键问题，也就是找出能够让你事半功倍的“着力点”，然后集中资源与连贯性的行动将其解决。
3) 好战略并不常见，只是凤毛麟角，而且这种局势越来越恶化。越来越多的企业领导者说自己拥有战略，但实际上他们没有。
好多人信奉 “坏战略”，坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益，实际上只是杂乱无章的大杂烩。坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。
因“执行”问题而抱怨的执行官们通常是把战略同设定目标混淆起来了，比如企业要实现多少市场份额和利润，以及博物馆要实现多高的游客访问量。领导者可以设定目标，并委派其他人制定具体的措施，但这算不上战略。
把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动，就会导致“战略”与“执行”之间的脱节。好战略包括一系列连贯性的活动，它们不是执行的细节，而是战略的力量所在。如果一个战略没有确定合理可行的行动方案，就错失了至关重要的元素。
3. 一个好战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针（路标）以及连贯性活动（行动，路线和资源配给）。战略最基本的理念就是以己之长攻人之短，抓住有利契机发挥自身长处。
有些优势属于捷足先登者，包括规模经济、范畴经济、网络效应、商誉、专利、品牌等数百种优势。所有这些优势都是符合逻辑的，而且都很重要。
好战略还能实现两个天然的优势：协调策略与行动的连贯性战略可以持续创造优势，以及通过转换视角来创造新的优势。
第一部分 好战略的差异
第1章 好战略能够协调策略与行动的连贯性战略可以持续创造优势。
1. 如果一个组织的领导者没有好战略，可能是因为觉得好战略没有必要，但更多的情况下是因为坏战略的存在。如同劣币驱逐良币一样。采用坏战略的领导者不仅选错了目标或者在执行方法上犯了错，在战略概念和运作方式的理解上也出现了错误。
1) “挽救苹果战略”的真正威力在于，通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本整体的商业逻辑问题：为了摆脱财务困境，围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品，将公司规模缩减到核心水平，再等待下一个大机遇。
他没有宣布宏伟的收入目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革。
认识到下一个“机会之窗”，可以用来最大化自身利益的力量，而且能够像勇猛的捕食者一样快速且灵敏地抢抓机遇。乔布斯关注的焦点实际上是最根本的问题，这个问题既是他所在行业成功的源头，也是获得成功必须克服的障碍。这种“机会之窗”会随着行业波动打开，也可能在某些因素或管理技巧的刺激下，“机会之窗”被迫打开。
2) “沙漠风暴行动”，美国指挥官为了击败以战壕为掩护的伊拉克军队，实际上制定了一个聚焦化的战略“A计划”：首先通过空中打击，让伊拉克军队丧失一半的作战能力，之后秘密实施“左勾拳”战略，派遣大部队对伊拉克军队展开迂回包抄的阵势。
美国陆军的‘A计划’是其主要作战理念：敌军先锋部队往往掩护得最好，火力最容易集中，通过迂回包抄，能够避其锋芒。相反，通过辅助性军队或牵制性军队迷惑防御者，使其紧盯着前方，袭击者便可以将主要力量部署在敌军防御工事的周围或上方，然后可以从侧翼或尾部予以打击。
如此单纯而专一的战略获得成功似乎不可思议。这并不是因为保密工作做得足够好，但好战略本身就是出人意料。这个战略的焦点并不局限于一个明智的步骤。
施瓦茨科普夫不得不压制空军、海军陆战队、陆军多个作战单位，各个盟国以及华盛顿领导层的抱负和愿望。很对精锐部队的领导者对其分配到支持任务提出了抗议，希望展现更大的价值，但是施瓦茨科普夫说服老布什总统保证美国中央司令部对战略与规划拥有控制权。
施瓦茨科普夫给人们造成了一种假象，使人误以为多国部队要从海上发起主攻，然后经由陆地直接攻打伊拉克的防御工事。
3) 不像苹果公司或美国陆军这样复杂的组织集中力量采取某项行动，大多数复杂的组织都会分散资源，而不是集中资源，以期安抚并实现内部与外部的利益。它们会列出理想目标的详单，清单上的目标之间往往相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益，这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现。
2. 要制定好战略，领导者就要向多种行为和利益说“不”。战略要求一个组织有所为、有所不为，二者必须并重，不可偏废其一。
第2章 好战略之转换视角创造优势
1. 如何才能看到别人的缺陷或疏忽，如何创造或发现具有决定意义的力量对比，进而发现关键目标并创造优势呢？这并不容易弄清楚，只有摆脱惯性思维，意识到关于优势与弱势的先入之见可能站不住脚，才能有所体悟，如“大卫和歌利亚的优势与劣势”。
1) 虽然好战略未必都符合这种观点，但是符合这种观点的好战略能够带来非同寻常的优势。
2) 战略思考中至少有一半都是要考虑到竞争问题。只要有一家公司大获成功，同时肯定有一些因素阻碍或扼杀了竞争。有时候竞争受到阻碍：
可能是因为某个创新者对于暂时性的垄断物拥有专利权或者其他合法要求。
可能还有一些自然的因素导致竞争对手很难模仿，或者由于惰性和无能而模仿起来成本很高。
2. 沃尔玛重新定义“店面”
1) 沃尔玛曾经是大卫，而不是歌利亚。传统观点：全线折扣店所在的地方至少得有10万人。传统观点往往建立在一个非常简单的逻辑之上，即固定成本和可变成本需要大量顾客来分担，以期将成本和价格保持在低位。沃尔玛开创的这个系统被称为“供应链管理系统”，当年这个系统如同大卫射出去的小石子一样，产生了极大的冲击力。
2) 沃尔顿并没有突破传统观点中的成本逻辑铁律，只是突破了人们对“店面”的传统定义。
沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面，由150家门店共同组成的区域性网络为数百万人提供服务！沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面各自为政，从而实现了各单位之间的协调性更大的突破。沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。
沃尔玛的战略具有内在的协调性，条形码、综合物流、配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。整个模式—高效配送的枢纽式结构、策略、行动—都是一致连贯的。这个模式中的每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。
很多竞争对手都没有真正的战略，因为其各个组成部分都是围绕着某些假想中的“最佳做法”而设计的。竞争对手如果要模仿沃尔玛，就必须采取整套战略，而不能仅仅模仿其中一部分。一个大型组织可能在要不要采用某项新技术的问题上踌躇不前，但是这种变革是可以管理的。然而要突破原则，尤其是基本的经营原则，常常会涉及这个组织的生死存亡。
3. 安迪·马歇尔的竞争战略
1) 美国国防部以应对苏联威胁为由申请国防经费，导致美国的行动都是针对苏联的优势而展开的。从美国一方的角度来看，苏联的优势就是对美国的威胁。国会并非照单全收，只是拨给国防部一部分经费，这种预算过程往往如此循环往复。
反应性思维，指美国只是在感受到苏联优势对自身构成威胁时才被动地采取应对举措，而非主动出击。
净评估（net assessment），通过对美国和对手在某军事领域的短期和长期竞争形势进行对比分析，为决策者制定战略决策提供全面、客观的参考依据。
这属于以预算为导向的均势逻辑。美国和苏联的一系列优势与劣势并不是新鲜事物，传统的应对之道就是加大投入力度，让力量对比朝着有利于自己的方向转变。
2) 《在持久的政治军事竞争中同苏联在军事领域进行角逐的战略》文件对美苏局势进行的深刻分析对“防御”这个概念提出了新的定义，这是一种巧妙的转变。
“在与另一方进行实际接触时，一个国家应该寻求机遇发挥自己的一种或多种独特能力，以期在具体领域和整体上获得竞争优势。”思想很简单，确定你的优势与劣势，评估机遇和风险（对手的优势与弱势），并不断增强你的优势，给对方施加极大的应对成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。
这个战略的力量来源是从不同的角度审视竞争优势，即不再纯粹思考军事能力，转而寻求通过各种方式给对手施加远远超出其承受能力的成本。
第3章 坏战略防不胜防
1. 坏战略与没有战略或战略失败了不是一码事，也不是简单的好战略的缺失，它起源于一些特定的认知误区和领导失误。一旦你具备了发现坏战略的能力，那么你评判、影响以及制定战略的能力就会大大提高。
2. 坏战略指的是明显的错误思维和表述，特征如下：
1) 空话。空话就是一些伪装成战略理念或战略观点的废话。它使用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的假象。真正的专业知识和见解的一个特征就是，能够让人们理解复杂的主题。
2) 不能直面挑战。坏战略无法识别或找出真正的挑战，就无从对战略进行评估或改良，结果就是你不会拥有真正的战略，拥有的只是一个表面的挑战性目标、一个预算或愿望清单。
曲棍球棒效应，指在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似曲棍球棒。
不同于“留住最优秀的人才”“保持创新文化”等空洞的目标，国防部高级研究计划局（DARPA）的战略具有一切好战略共有的形态与结构：对挑战进行了仔细的定义，预料到了现实世界中必须克服的障碍，并制定了具体的政策，最后围绕着如何克服这些现实困难而进行资源配置和行为选择：
战略要解决的基本问题表述为：对于任何军事研究组织而言，一个无法回避的基本问题就是将军事问题同技术机遇相结合，包括新技术带来的可资借鉴的新理念。这种挑战中的某些方面处理起来是极为困难的，因为：（1）一些军事问题没有轻而易举的或者明显的技术解决方案；（2）一些正在显现的技术可能会对军事产生深远的影响，而这些影响还不明朗。国防部高级研究计划局将资金集中投入到这个棘手的领域，虽然失败的风险较大，但是这些技术挑战一旦得到解决，就会对美国国家安全带来极大的好处。
克服障碍的政策：国防部高级研究计划局集中精力研究那些军事部门认为风险太大或者严重脱离当前使命的项目。它所思所想的是指挥官们未来的需要，而不是他们今天会提出的要求，但它将工作范围局限于天才式人物提出的优秀想法。
资源配置：（1）项目经理的任期一般是4—6年，以此限制机构过于臃肿，并吸纳新的人才。新的项目经理也愿意挑战其前任的思想和工作。（2）在行政管理费用和实体设备上的投入非常有限，防止既得利益团体阻碍研究工作朝着既定的方向发展。
3) 错把业绩目标当战略。很多坏战略都只是泛泛地谈到美好的愿望，而没有就如何克服困难提出具体的应对计划。
惨遭屠戮的军队并不缺乏作战的动力，而是缺少有效的战略领导。动力是生命与成功的必然要素，而且领导者也有理由要求进行“最后一次冲锋”，夸大工作激情和动力对于公司发展的作用，但是领导者最可贵的职责在于，创造适当的条件，让下属的努力结出丰硕的成果，还在于制定一个值得所有人为之奋斗的战略。
“战略规划”并不是战略，也不是大幅提高业绩的有效手段。多数企业的战略规划只是未来三五年的“滚动预算”和市场份额预期。把这种滚动预算称为“战略规划”的话，只会让人们误以为这就是一个具有连贯性的战略。
要获得更好的业绩，领导者们必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍。这项工作也许需要产品创新、营销渠道创新，或者改变企业的组织结构；或许还需要深入挖掘环境变化的潜在意义，这些变化涉及技术、消费者偏好、法律、资源价格、竞争行为等方面。领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。
非常重要的一点是，机遇、挑战与变化并非每年都会准时准点发生。因此，真正的战略工作并非每年都需要做，而是没有规律的。
4) 糟糕的战略目标。战略目标是领导者为了达成最终目的而设定的。糟糕的战略目标无法解决关键的问题，或者各项战略目标之间相互冲突。
人们会自然而然地认为战略就是为实现特定目标而采取的行动。这是一个错误。卓有成效的领导者在制定目标时都是谨慎的，不会随意追求一些目标，他们会判断应该追求哪些总体性的目标，并为各部门制定好次级目标。
成为领导者要面临的一个挑战就是处理好一个转变，即从别人为你制定目标到自主决定企业宗旨与目标的转变。
“总体目标”指总体性的价值观和愿望（关键挑战）；“中间目标”指特定的运营目标（可实现的行动方案）。转变为成功的领导者后，你的宗旨就是在“总体目标”与“中间目标”之间搭建起战略这座“战略”桥梁，并适时地进行微调，将模糊的总体目标转变为连贯性的、可以实现的中间目标。
好战略的目标在现有资源和能力的前提下得以实现的可能性更大。如果领导者设定的战略目标实现起来与克服挑战的难度相当，那么这个战略的价值就会大打折扣。
大杂烩式的目标
好战略的优势在于能够将精力与资源集中于一个或少数几个关键目标，一旦战略目标实现，公司就会出现新的机遇，就可以设定更加宏伟的目标。
长长的任务清单通常被错误地称为“战略”或“目标”，或者只列举了不该做的清单，充其量只是建议，就会冠以“长期”一词，这样就不用在当天做这些事情了。
不切实际的目标
不切实际的目标，包括简单陈述对事态的美好预期，或者简单说明当前的挑战，而对于如何实现预期、克服挑战等人人都毫无头绪的具体过程一笔带过。
如果领导者把挑战的主要特征定性为表现不佳，这就为坏战略的制定奠定了基础。表现不佳只是一种结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。除非领导者能够解释清楚为什么过去的情况一直不尽如人意，或者为什么挑战如此严峻，否则就很难制定出好战略。
第4章 为什么坏战略普遍存在
1. 对于任何一个组织而言，除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总会遭到强烈的反对。
2. 坏战略不是评估错误，而是为了回避制定好战略的辛苦：劳心费力地掌握基本情况后，通过聚焦化，来处理复杂的基本问题。三个坏战略出现的常见原因：
1) 不愿意或没有能力做出抉择。
“DEC的例子”：在一家成熟的公司里，除非是到了危险境遇，否则不会拿出壮士断腕的勇气和魄力认真地进行战略制定工作。当公司真的山穷水尽时，决策者才果断地采纳一种方案并排除其他方案，但已经错失了大好时机，大厦将倾，无力回天。
三种持续争论：问题解决战略（以帮助客户解决问题为核心），芯片战略（以新技术开发为核心），保守战略（维持现状）。
a) 芯片战略和问题解决战略都意味着进行大刀阔斧的变革，也都需要有全新的技术和工作方式。除非主张维持现状的保守战略真的走到了穷途末路，否则这两种高风险的战略是不会被采纳的。
b) 芯片战略和问题解决战略也不可能同时被采纳，二者几乎不存在什么共同点，按照两种互不相同的战略去改革企业的核心业务，根本不具有可行性。
c) 只有有所取舍，才能鼓励他们尽最大努力去阐述自己那份提案的优点以及他人提案的缺点。单纯为消除歧见而同时采纳所有备选方案，对公司没有实际帮助。
CEO的错误在于，要求讨论小组必须达成共识，拿出一个最终方案。讨论小组根本做不到这一点，因为无论从逻辑上还是从地位上来讲，他们都无权否决他人热情支持的方案。结果，讨论组经过妥协，达成了一个空洞的声明。政治压力让他们就避免了取舍抉择的辛苦工作，任何一方利益集团的尊严都不会割舍，但是，这种做法却损害了公司的整体利益。
“孔多塞悖论”（“投票悖论”），如果有三方对于三个战略进行投票，投票周期循环往复，永无止境，不会产生最终的胜出者。
你可能会设想通过更加聪明的投票方案来解决这个难题。三方权衡过各自偏好的战略之后，也许会将其中两个方案合二为一。但是这种“集体不理性”是民主投票的重要特征，是徒劳无功的。
当任何两人试图组成联盟以期在某种结果上达成共识时，其中一方可能会受到诱惑而背叛这个联盟，同第三方组成联盟，以期就某种更加接近其愿望的方案达成共识。
但是这个新的联盟也是不稳固的，任何一方随时都有可能背叛这个联盟，以期获得自己认为的最优策略的胜利。以此类推，不一而足。
战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。
在战略制定过程中，根本性的困难不在于厘清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。资源具有稀缺性，才需要制定战略，集中有限的资源来完成有限的目标。拥有一个战略，就意味着选择了一条路径，并舍弃了其他备选路径。
要对纷纷扰扰的希望、梦想和抱负说“不”，将资源从传统用途上撤出来是一个痛苦而艰难的过程，决策者的心理考验、政治考验和组织工作都面临严峻的挑战。
a) 一个组织内部，或者在政治领域，某种活动方式维持的时间越久，就越根深蒂固，支撑这种活动方式的资源配置也就越发被视为理所应当的事实。凡是涉及战略变化的任务，必将触及一部分人的利益，总是会遭到强烈的反对，除非集体毁灭的危险迫在眉睫。
b) 当人们无法在多种发展道路之间进行取舍抉择的时候，领导者在进行艰难抉择或落实艰难抉择时意志不够坚定，权力也不够大，这个组织就无力制定新的战略，最终达成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目标。普遍的认可往往意味着抉择的缺失。
c) 要克服当前这种水平的体制性变革阻力，就需要怀着巨大的政治意愿并行使高度集中的权力。但这样做有可能会带来严重的危机。
当一个战略行之有效的时候，我们往往会记住已经取得了哪些成就，而淡忘了被搁置起来的各种备选方案。
魅力领导不等于好战略。奇怪的是，针对个人魅力的研究竟然催生了一类常见的坏战略。
魅力领导（现在的变革型领导）是可以学习和锻炼出来的，变革型领导由于创造了一种新的愿景，并将其同人们的价值观和需求衔接起来，因此能够释放人性的能量，有助于人们更加积极地看待这些调整。
并非所有人都表示认同，德鲁克认为“有效的领导不依赖于魅力。魅力本身并不是有效领导的保障。” 关于没有战略却能实施有效领导的例子，有可能导致数千人付出的牺牲却是徒劳无功的，没有达成既定目标。
处于领导位置的人和战略的制定者可能是同一个人，但这两个任务却是不同的。领导者鼓励人们牺牲个人利益。比如，变革需要做出痛苦的调整，优秀的领导战略是一门艺术，需要确定哪些目标值得追求而且可能实现，还需要认真地思考阻力与行动方式。
2) 模板式战略的诱惑
数千个可用于销售或正在使用的这类“愿景使命战略”模板：愿景、使命，价值观，战略。但是大部分声明的内容其实都是再明显不过的事实，却假装是非常高深的见解。通过采用这种模板，就可以避免劳神费力去分析真正的挑战和机遇。此外，从愿景、使命和价值观等积极的方面来制定战略，也不会伤害任何人的感情。
凡此种种冗繁空洞的战略都是受到了魅力领导以及后来的变革型领导的不良影响，结果将个人魅力的影响转化成了官僚式的垃圾。
3) “新思想”，即成功的唯一要素就是积极的心态。空洞的愿景不等于好战略。
人们痴迷于积极的思想，并重视这种思想的励志作用和灵修作用。“新思想”运动，将宗教情感与如何获取世俗成功的建议结合了起来。其理论就是心系成功就会带来成功，而担心失败则会带来失败。这种千篇一律的重复正是抓住了人类的一种深层次心理，即认为追求聚焦化的愿望会带来诱人的回报。
将成功归因于公司上下各层一致拥护的愿景，而不是它们在很多方面都具有出色的竞争力，是对历史的彻底扭曲。导致这种错位的原因就是，组织内部个人思维与共同愿景之间具有一定的相似性。圣吉《第五项修炼》的一个最有影响力的观点就是强调“共同愿景”的重要意义。但这种观点实际上是不正确的。
一切分析的开端都是先考虑一切可能发生的情况，包括不利的事件。如果接受了“一个人仅仅通过思维的力量就可以将愿景和愿望强加给整个世界”的信条，我们就无法进行批判性思维并制定好战略，就好像乘坐只想着平稳飞行而从不设想飞机失灵的人设计的飞机。
第5章 好战略的核心三个要素
1. 战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动。好战略可能不只包含战略核心，但如果战略核心缺失或欠妥，则会导致严重的问题。战略核心很直接，也很明确：并不建立在优势理念的基础之上，不需要查找愿景、使命、目标、战略、宗旨与战略之间的区别，也不会把战略分割成公司层面、业务部门层面以及产品层面，以及如何适应变化，因为所有这些都是辅助性因素，只是体现了人们是如何思考战略、制定战略、激励员工、确定优势，以及传达、概括并分析战略的。
1) 在对外政策领域，挑战往往是找出当前形势与历史形势的相似之处，指导方针通常是历史上采取的成功举措。
2) 对医生而言，挑战就是诊断患者的一系列症状和体征，进行调查分析并搞清楚病史，做出临床诊断，确定病理或疾病名称。治疗手段就是指导方针，而开出具体的处方指导患者饮食、治疗及服药则是连贯性活动。
3) 在商业领域，挑战通常是如何应对形势变化，如何在竞争中脱颖而出。要制定有效的战略，第一步是深入分析挑战的具体结构，而不是简单地制定业绩目标。第二步是选定应对当前形势的整体性指导方针，这会产生很大的作用或优势。第三步是进行活动配置和资源分配，落实既定的指导方针。
4) 在很多大型组织中，挑战主要源自内部。组织在竞争中面临的问题可能远远不及企业内部弊病构成的障碍，比如陈腐的办公规程、森严的官僚体制、根深蒂固的利益集团、部门各自为政以及老套拙劣的管理手段。所以，指导方针就是进行重组与革新，而连贯性活动就是人事变动、权力改革和工作规程改革。在其他情况下，一个组织面临的挑战可能是如何通过提高组织能力来建立或深化竞争优势。
2. 调查分析。“目前发生了什么？”出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，确定或解释挑战的性质，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。
1) 在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。制定战略不仅仅是决定要做什么，更基础的问题是如何读懂当前的形势，再确定当前形势的性质或类别，将当前形势与历史模式对接起来，并帮助你分清轻重缓急。
大部分的挑战主要出在结构方面，没有人能够准确地确定这个问题的真正所在，无人能够拿出明确的好点子和行动方案，而且大多数行动造成的结果也不明朗。对错综复杂的局势进行分析时，要充分注意到局势中的关键特点，得出一个简要的分析结果。这种对现实进行简化分析的模型可以让人们看清局势，有利于进一步采取行动解决有关问题。
将调查分析作为战略的核心要素有助于你根据形势的变化重新审视并调整其他部分，特别深刻的分析可以转变你对当前形势的看法，引导你采用一个截然不同的观察视角。
不同的观察视角得到的看法本身并不是行动，但是每一种看法都暗示会采取一系列相应的措施，并认定其他行动在应对挑战的过程中居于次要地位。
我们无法证明哪一个分析是正确的，每一种分析只是就某一方面所做的判断。因此，调查分析就是对事实内涵做出的判断。形势分析必须是有理有据的猜测，确定当前形势中究竟发生了什么，尤其是找出至关重要的那些方面。
2) 很多重要观点都只是局势分析结果，而算不上战略。但是这些分析结果却发挥了先导作用，是各种后续行动赖以开展的前提。一份好的战略分析报告不仅能解释局势，还能帮助人们确定可以在哪些方面采取行动，对改变结果产生一定的帮助。
比如，如果从学校的组织结构方面的问题探索学生在基础教育阶段的不良表现，问题可以通过政策予以解决；而如果从文化背景或社会阶层角度看待问题。因为这些方面的问题不是一朝一夕形成的，因此也不可能一蹴而就地通过政策予以解决。这是最关键的一点，能够为决策者提供一定的指导意义。
在商业领域，大多数战略性深刻变革的前提都是更改固有的分析结果，即从一个新的角度分析公司面临的局势。郭士纳在研究了局势之后，改变了原来“一体化已经过时”的分析结果，他认为IBM是唯一在各个方面都有专长的企业，其问题不是因为一体化程度高，而是因为没有充分利用它拥有的一体化技术。最主要的阻碍是公司内部缺少协调，灵活应变能力不足。基于这种分析，改革的指导原则就变成了充分调动IBM公司与众不同、实际上也是独特的优势：利用品牌影响和专业技能，针对客户的信息处理问题提供特定的解决方案，根据实际需要采用外部渠道供应的硬件和软件。
3. 指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。
1) 指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动的内容。好的指导方针不是目标或愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。比如富国银行的企业愿景是：“我们竭力满足客户的所有金融需求，帮助他们实现财务成功，成为主要的金融服务供应商，成为美国知名的大公司。”不等同于“利用交叉销售的网络效应”的指导方针，这种指导方针体现了该银行的竞争方式，即努力发挥该公司规模大的优势。
2) 将战略等同于内容广泛的指导方针是不正确的。如果事先没有仔细分析，我们就无法评估其他备选的指导方针。如果没有按照分析结果采取行动，我们就无法确定指导方针是否可以落实。好战略不仅仅是你所做的事情，还包括你为什么做、用哪种方式做。
3) 一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。战略的核心元素就是调动优势，像杠杆一样，战略优势也能将资源利用效率或者行动效率放大数倍。
4) 需要注意的一点是，并不是所有的优势都是竞争性质的。在非营利以及公共政策的情形下，好战略也可以提高资源利用效率与行动效率，进而创造出巨大的优势。一个好的指导方针本身就是竞争优势之源，而不仅仅是单纯地通过指导方针去描述竞争优势的具体来源。比如郭士纳“为客户提供问题解决方案”的指导方针固然依托于IBM公司在数据处理领域具有的世界一流的先进技术和经验，但该方针消除了IBM公司在采取哪些行动、以哪种方式参与竞争以及如何布局组织结构等方面可能出现的不确定性，而且IBM公司在这种方针的指导下开始协调并调动该企业丰富的资源，以集中应对某些方面的挑战。
5) 在现实世界中，即便是街角的杂货店，也有成百上千个备选方案，“将利润最大化”这个处方并不会产生多少益处，因为实现利润或将利润最大化的挑战在于结构不合理。管理者在做决策时面临的局势可能是极其复杂的。好的指导方针产生优势的手段包括：
预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；
弱化当前局势的复杂性和不确定性；
指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；
指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥。
4. 连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。
1) 战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情，不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。
2) 战略的核心必须包括行动，并且只有通过行动才能得到不断改进的战略理念，前提是首先就是要确定各种任务的轻重缓急，实现所有理想中的“优先任务”的不现实的。
只要战略还停留在想法和理念的层面，那么各种价值观之间的冲突，以及现有组织结构和新倡议之间的冲突就仍然是可以容忍的。我们总是希望有个深刻的见解或者非常聪明的方案可以让我们同时实现几个明显冲突的目标。只有迫在眉睫、必须采取行动的时候，人们才不得不去判断哪一个问题是最重要的。
战略主要是判断哪个目标最重要，并把资源和行动集中到这个目标上。这个原则落实起来比较困难，因为集中精力实现某一目标必然意味着放弃其他目标。
3) 连贯性，这是战略行动中最基本的影响力之源或优势之源。也就是说，资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。这种战略的协调性不是由享有审批权的人的薪酬等级来决定和相互调整的，而是由指导方针和规划方案给一个行为体系施加的连贯性，各个组成部分要经过精心设计，明确指出如何将行动与资源结合起来，使彼此相吻合、相协调。
在战争中，最简单的战略就是在左方制造假象，而在右方发起攻击，这需要在时间和空间上进行协调。
在商业中，最简单的战略是使用营销人员收集的信息来影响产能扩张决策或产品设计决策，这就意味着在多个职能部门和多个知识库之间相互协调。
不协调的战略行动要么是相互冲突的，要么是互不相关的。
4) 另外一个让行动彼此协调的有效途径就是明确说明一个可行的，明确的目标，它就有助于针对现有问题采取直接行动予以解决。
5) 我们只有在收益非常大的时候才应该谋求协调的指导方针。要求有协调性就需要付出代价。好企业的亮点不是让每一件事情都与其他事情发生联系。好战略和好企业在某些活动上正确地实行专业化方针，同时向企业内部各部门施加必要的协调性。
分权决策体制固然有其优点，但并不是在一切事情上都奏效，尤其是当行动的成本与收益不是由分散的行为体承载的时候，分权决策体制更是行不通。多个组织单元之间，以及目前与未来的成本与收益都有可能不同。如果只有相互协调的决策才能促进收益，那么分权体制实行起来就比较困难。
在现代经济体中，每年有数以万亿计的决策都是在分权基础上做出的，而且这种分权决策体制能够很好地实现某些稀缺资源的有效配置。
在某件事情上专业化就是不受外界打扰、不承担其他任何任务和日程的情况下长期做一件事情。协调会打断人们的活动，具有“去专业化”的特征，忽视各个部分的反应。
战略是一种集中决策体制，需要在长时间内协调多方面的力量，是为打破一个系统自然的运作方式而强行采取的措施。没有战略之手，各自为政，这种协调就不会发生，就绝对制定不出关键的指导方针。
当然，这并不意味着集中程度越高就越好。如果集权制度的决策者愚蠢，或者受雇于特殊利益团体，或者做出了错误的抉择，那么集权决策也可能失败。