战略会议前的准备20201118

每年年底公司都会组织全体管理人员（包括一线管理人员及骨干）召开战略会议，回顾一下今年的成绩和经验，并结合内外部的环境变化，制定出我们来年的战略方向和工作重点。照例，会议筹备组会提前发一份问卷调查，让大家提前做些总结梳理，这里记录下这次问卷的问题及我的回答。

问题一：2020年，我为公司发展贡献了哪些增值？

1）作为疫情防控组成员，协助工厂复工复产

2）作为技能实训推进组成员，推进公司机械工程和电气与电机技能实训，通过理论加实践的方式，助力公司人才转型升级

3）作为技术运营推进组成员，积极推进公司技术运营区的建设，提供OpEx支持，同时于今年9月份，主动加入技术运营二区，以更全面的视野探索并实践技术运营区的建设，并取得一些积极成效和反馈

4）精益项目方面，推进完成315工艺孔至旋压机连续流（节约0.5人工/班），气门孔倒角与冲气门孔合并（节约1人工/班），除飞溅岗位轮子竖立动作消除

问题二：2020重要客户结构由国内及日本外销市场转变为拓展巩固日本本土市场，面对公司产品市场构成变化的机遇和挑战，我的应对措施与想法？

产品市场构成正在朝公司预设的方向转变，更高的EBITDA产品组成，将使马可迅南通成为中国车轮行业最“赚钱”的工厂。通过前期的努力，我们已经敲开了各个高端客户的大门，接下来遇到的挑战则是何如抓牢这些优质订单。

1）意识上的转变。面对高端客户尤其是日本本土客户新的高要求，我们之前自认为做得很好的方面，其实我们还有很多改善空间，比如现在的产品外观日本海外市场可以接受，但日本本土就不能通过就是很好的一个例子。同时要积极看待并宣传这些高要求，这是我们改善的来源之一。

2）内部制程能力的夯实。首先，从制度层面和操作层面，审视我们的"质量三不原则"，确保不会因为产品质量严重缺陷，导致丢失订单。再者，我们可以再审视我们原先一些将就的做法，长期化了的“临时措施”，要去花决心和力气去解决，比如临时增加人工吹水，增加人工除螺栓孔毛刺，增加人工打磨轮子表面杂质等等。生产现场可以说每天都会有内部投诉，我们如何有效的使用问题解决方法来防止这些内部投诉演变成外部投诉，这是我们需要继续努力的方面。

3）盈利能力的巩固。如上所述的我们一些问题解决的对策，表面上看起来可能解决了，但算下来我们的制造过程成本或者说是质量成本一定是上升的，这会吃掉我们想象中的产品利润，后续在制定一些改善措施时我们也要考查其对产品EBITDA的影响。

问题三：对于公司将全面推行技术运营区的感想和建议。

技术运营区的建设是公司的战略部署，是改进我们的工作的具体措施，通过在技术运营推进组的工作和在技术运营二区的工作感受，我有以下感想：

1）技术运营区要体现出这个区域是个“全方面发展的组织”，“全方面领先的组织”，在安全与可持续发展、质量、生产率、TPM、人才发展等等方面都要着力，尤其是课长需要有这一意识，而不是盯着短期KPI的达成。

2）其他支持职能要主动体现出其为技术运营的发展提供了哪些增值。比如各类工程师团队，具体解决了哪些问题，预防了哪些问题，做了哪些创新等等。

3）人才发展既是技术运营区建立的基础，也是技术运营区推行的目标（结果），没有各种技能的人才组成则无“技术”运营可言，我们前期做了机械，电气的人才发展给我们的技术运营区推进奠定了一定的基础。同时，在技术运营的氛围下，要在现场鼓励、引导我们的人员发挥主动学习的精神去搞清楚自己操作的设备，自己遇到的质量问题，比如液压、数控、自动控制，比如焊接质量、车削质量等等，实现新一轮的技能提升。我心中的理想技术运营区是：人人有精益意识、人人有钻研劲头、人人有技能专长、人人有改善成果。