数字时代，要在快速变化的外部环境中通过创新为客户提供精准服务，团队的敏捷化是一个必不可少的环节。也就是说，企业的数字化过程，不仅仅是将传统的金字塔结构和管理模式“数字化”、让领导人“可视”、让下属“暴露”在系统中，而是一种“精神革命”，即在数字化转换中全面实现组织的扁平化和团队的敏捷化。唯有如此，数字化转型才会成为企业的一种整体竞争力，而不仅仅是一种技术手段。
曾经在阿富汗和伊拉克作战的美国特遣部队司令斯坦利・麦克里斯特尔在《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》一书中说，“主宰20世纪的、让无数组织获取成功的行为模式其实是植根于工业革命的；而现在，简单地说世界已经改变了”。他认为，“今天，我们特遣部队所面临的挑战，同时代的其他组织也难以幸免。这些组织在应对旧世界的环境时拥有强悍的能力，只可惜旧世界已经一去不复返。” 这样就是管理学界现在流行的一句话：工业时代的管理理论和数字时代的管理实践之间的缺口。所以，要应对持续变化的外部环境，“敏捷性必须成为我们首要的素质，而不是效率。”关于这一类观点，杨国安和戴维·尤里奇在《组织革新：构建市场化生态组织的路线图》中介绍敏捷组织时说，敏捷灵活是一项特殊能力，是指回应和预测新兴市场机遇的能力，具有敏捷灵活性的企业能够拥抱变化和持续学习，并在市场中迅速灵活地行动。在一个不断变化、以战略的灵活性区别优秀企业和失败企业的世界里，组织和个人的敏捷灵活加快了这一变化的速率。在这样的情况下，更具敏捷灵活性的组织能够赢得客户和投资者，更具敏捷灵活性的员工能够找到自我幸福，获取更好的业务结果。
那么，敏捷组织是不是一个新事物？其实，稍微留意人类战争史甚至企业发展史就会发现，历史上出现过形形色色的此类组织，只不过在传统作战或管理模式下，这些组织只被看成一种“技巧”，或者是特殊群体在特殊时间里的一种“随机表演”罢了。
日本著名历史学家盐野七生在《罗马人的故事15·罗马世界的终曲》中记载了匈人（显著的证据表明，世界历史上说的“匈人”不是中国历史中的“匈奴”人）的故事。她引述罗马历史学家、希腊人阿米阿努斯对匈人的描述：
与其说他们是用两脚走路的人，不如说他们是野兽。他们骑在马上，用马背和两腿夹运生肉，不烧就吃。扁平的面孔上嵌着两只小黑点一样的眼晴，胡须稀少，个子矮小但体格健壮。他们栖息于森林，身上裹着用麻绳把多张鼠皮连在一起的衣服。这衣服从来不洗，一穿到烂，总是散发着恶臭。鞋子也是用麻绳缝合起来的未经鞣制的羊皮做成，难以行走，不适合长时间步行。也许因为这个原因，他们不管去哪里、干什么都是骑马。在战场上他们也极度讨厌下马作战。不过，骑在马上的人人马一体，就像钉在马上一样，可以发挥出惊人的突击力。
他们住在两轮牛车里，在车棚里吃喝、交媾、生子，做所有的事情。也许因为在最本质的意义上他们是游牧民族，土地再肥沃，他们对耕作也完全没有兴趣。
罗马历史上，匈人被称为“蛮族中的蛮族”，对于罗马人来说，东西哥特人、法兰克人、汪达尔人等日耳曼人是可怕的蛮族，而对于这些日耳曼人来说，匈人是更可怕的蛮族，正是他们对日耳曼人的持续挤压，才使得日耳曼人不断被迫侵入罗马的地盘，并最终导致了西罗马帝国的覆灭。
盐野七生是思想穿透力很强的历史学家，在匈人凶悍的外表下，她看到了“蛮族中的蛮族”更为本质的东西。在她看来，下面五项“无”，将他们与其他蛮族区别开来，是匈人强悍的真正原因：
一、无目的，无目的地。这就允许他们采用随机应变的战法。
二、对拥有房屋无兴趣。这显示出他们对财产和积累财富不感兴趣。但他们嗜好黄金和黄金制品。不仅是黄金，只要是发亮的，都喜欢。
三、无法律。因此，上面人的命令就是圣旨。
四、无家族守护神。这表现出他们没有家族观念，因而人质这种担保形式对他们不适用。
五、无确保未来食物的观念。只要有机会，不论何时何物，他们首先想到的就是抢夺。
毫无疑问，匈人族群这种无目的、无居所、无财产、无法律、无信仰等“史前人类”一般的特质，决定了他们在战争中极强的随机性和灵活性，尽管长期不可持续，但短时期内爆发出来的战斗力和破坏力是极强的。
下一个故事来自硅谷著名企业家本· 霍洛维茨《你所做即你所是：打造企业文化的策略与技巧》。在此书中，霍洛维茨描述了成吉思汗部队的两个“敏捷化”特质：装备上的自给自足和作战中的“分布式”战法。
成吉思汗的部队是骑兵，行军速度很快。一般来说，这样的部队需要极强的后勤保障能力。但实际上，所有作战部队都有一个问题，就是经常被后勤保障拖后腿。有意思的是，成吉思汗的部队没有后勤保障和物资供应，而是每个士兵都自带装备：
四季的衣物，取火的燧石，装水和牛奶的水壶，磨砺箭头的磨刀石，捆绑动物或罪犯的绳索，缝补衣服的针线，匕首和短柄斧头，以及一个容纳上述所有杂物的皮革袋。所有人都是从自己的坐骑身上挤奶喝，靠打猎和劫掠获得食物。
在作战方式上，成吉思汗的部队也一改纵队排列、向统一方向前进的模式，围绕若干个中心点排列，即由十人构成的小组作为一个中心，外围环绕的是由一千人组成的部队，一千人的部队继而又是其外围万人大军的一个组成部分。成吉思汗位于军队最核心的位置，即在中央区域的十人小组的内部。这样的分布式作战方式，可分可合，可以向各个方向自由突击，便于分割、包围敌军。霍洛维茨认为，这就是蒙古军队百战百胜的法宝。
第三个故事讲的是去中心化和权力下放、决策分散。这是尼尔· 弗格森在《高塔与广场：网络、阶层与全球权力竞争》一书中提到的。
弗格森说，传统的英国部队是“僵化的等级制度的化身”，每一位将军都希望下级军官绝对服从命令，而他们的下属也会小心翼翼地在他手下成为他期望的样子。但到了20世纪40年代，英国军队在经历了痛苦的战争之后认识到需要一种不同的、更有活力的领导方式。因为他们在战争中看到了德国军队的非凡效力并不依赖于作战计划的严格执行，而是取决于在战争迷雾中的分散化决策和灵活性。在这样的情况下，“战场越难进入，就越有必要将军官（包括非委任军官）从中央指挥和控制的束缚中解放出来”。
弗格森的书中，记载了一个叫沃尔特・克耶尔・沃克的英国军官。1944年，在东南亚的沃克为自己建立了一支直属部队，这时候，正赶上英国人在学习一种新的战争模式，其核心是，“权力必须下放至各个级别较低的领导者中，让他们知道自己在面临这样的情况时，必须毫不拖延地做出决定并履行自己的责任······”沃克就是按照这样的准则指挥部队而屡战屡胜。战争结束后，沃克受命训练一支由英国人、廓尔喀人、中国人和迪雅克人组成的部队来对抗游击组织。在婆罗洲茂密的从林中，沃克证明了他的观点的——婆罗洲没有铁路，甚至几乎没有道路，仅有几个零散的着陆点，唯一行得通的就是分散决策。后来，他还根据自己的经历列出了“成功的六大要素”：统一行动，及时准确的信息，速度、机动性和灵活性，基地的安全，统治丛林，赢得广大群众特别是当地人的民心。弗格森认为，这就是与旧英国军队僵化、等级森严的作战模式相对立的网络化的战争宣言。
第四个故事也是关于二战时期英军的，讲述了著名的英国特种空勤团( Special Air Service，SAS)的诞生，是杨国安和戴维·尤里奇在《组织革新：构建市场化生态组织的路线图》一书中说到的。
1941年，隆美尔的德国非洲军团正在西部沙漠取得节节胜利。在与高级军事代表会面时，一名出身于苏格兰贵族家庭的英国初级军官戴维・斯特林提出了一个与传统军队的科层架构和指挥系统格格不入的全新作战方案，他的设想是，组建拥有自主领导权的英军小型作战部队，利用隐秘、灵活和诡谲的特性奇袭敌人防御力量最薄弱的地方，因为当时德国和意大利军队将守备力量部署在地中海，对于侧面的沙漠地带没有做任何应对攻击的防范措施。斯特林建议，组建更灵活、更敏捷的武装小部队，因为这样的队伍需要极少的给养就能存活下去、能够拆分成多个小型作战单位（看起来很像前面说的成吉思汗的骑兵），从敌军侧面的沙漠地带突击，在敌军完全意想不到的地方发动突袭。同时，这样的队伍也可以潜入敌人内部，通过无线电将敌军关键情报传递给常规部队，以便及时掌握敌军战略战术。
戴维・斯特林提出的这支武装部队，摆脱了传统的繁复冗杂的指挥与掌控决策体系，就是英国特种空勤团的肇始。黄金时代的英国特种空勤团始终是一支从事情报收集，具有创造力、灵活性和强大破坏力的部队。尽管该部队最初不过是北非战场上的一支负责偷袭的部队，然而随着时间的流逝，它逐新成为第二次世界大战中最令敌人闻风丧胆的突击部队，并成为全球特种部队尤其是美国三角洲特种部队和美国海军海豹突击队的典范。
杨国安等说，这个故事生动揭示了革新组织是如何从根本上影响战略战术和战争成果的。与传统模式相比，英国特种空勤团以强大的后方保障基地作为支撑，善于回应和塑造环境，以有限的资源换取最大的影响力。
整体感觉，上面四个故事基本上涵盖了敏捷组织的主要特质。所以，下面要讲的第五个故事，可以视为对敏捷组织“底层逻辑”——敏捷文化的总结。
斯坦利・麦克里斯特尔等在《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》讲了1805年10月21日英国海军以创新战法消灭以自己强大的法国西班牙舰队的故事。当时，英国海军统帅纳尔逊有27艘舰只，而敌人号称拥有33艘。一般来说，海战的传统模式是己方舰船排成一条，平行于敌方，双方互相对射，直到有一方伤亡过大、船只和弹药损耗过多而投降。这种作战方式中，海军将领一般位于一字长蛇阵的中心，可以监控整个战局并且通过旗语发出相对清晰的命令，方便控制。但是，在敌众我寡的情势下，纳尔逊打算采取新战法，将自己的舰队分成两列，形成一个特定的角度，从侧面切人法西舰队的一字长蛇阵，将其切成三段，打散敌方队列，使敌军指挥官无法发布连贯命令，英军则利用混乱各自为战，歼灭敌人。
这场战斗的结果正如纳尔逊所愿，英军大获全胜且舰船毫发无损。麦克里斯特尔等分析说，其实纳尔逊的办法早就有人采用过。除了在战法上与一些卓越将领有契合之处外，更重要的是纳尔逊在管理方式上的创新以及他在部队中培育了一种新颖的文化。纳尔逊的做法是，让组织中所有的个体都具有主动性，反对简单地执行命令，并且能够进行关键性的思考。因此，正式这种创新性管理和领导方法，使得队伍能够在日常工作中有耐心地、坚持不懈地培育属下的才干和自我调整能力，正是这样的能力，使得部队能够各自为战、乱中取胜。
在书中，麦克里斯特尔借助故事的最初讲述者尼科尔森的话道出了他们的结论：“纳尔逊创造了市场，不过一旦市场被创造出来，他会依靠企业来行事。纳尔逊麾下的舰长们要把自己视为战役中的企业家”，“英国人拥有的优势并不在技术上，而是在文化上，与所谓的兄弟帮息息相关。”
看起来，这个“兄弟帮”的比喻，似乎又与英国在政治及经济层面首创的包容性制度密切相关，就是我们俗称为“文化”的东西。