注：本文是前谷歌首席执行官埃里克•施密特所著《谷歌：重新定义公司》与前谷歌研究员吴军所著《浪潮之巅》的读书笔记。原始参考版本分别为为中信出版社2015年译本和人民邮电出版社2016年版。两本书所用的论证方式和论据都不一样，但核心论点只有一个，谷歌作为时代的弄潮儿，遵循的是创新+务实的硅谷精神，任何违背这两个精神的组织或者个人都会不可避免的走向衰落。
当信息文明全面取代工业文明时，公司，这个工业时代最重要的组织创新，也必须被超越。未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英。传统的公司管理理念不适用于这群人。未来组织最重要的功能是赋能，而不是管理或者激励。未来商业的基本特征十分清楚，那就是基于机器学习的人工智能将取代重复的分析任务。
新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，指出人与人之间的互动机制对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。只有提供给这些创意精英各自独立时无法得到的资源和环境，其中最主要的是他们之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。预测未来的最好方法是和创意精英们参与到创造中去。
想要点燃团队的熊熊野心是极其困难的，他们习惯用不可能来出发探索可能性。如果只寻求渐变，那么一个组织是很快就会落伍的。因为外界的改变不是渐进的，而经常是革命性的。当我们第一次提出谷歌地球的构想时，人们觉得我们制作全球地图以及为所有街道拍摄照片的构想是无法实现的。如果说历史可以照见未来，那么今天看起来最冒险的赌注放在几年后也就不会显得那么疯狂了。
谷歌公司创始人并没有接受过任何商业方面的正式培训，也没有任何相关经验。但是两个人并没有把这一点当作负担，反而觉得是一种优势。两位创始人一直秉承着几条基本原则，其中首要的就是聚焦用户。
你见过哪个团队的表现能超越既定目标？你的团队研发成功过比计划更出色的产品吗？如果是这样，计划还有什么意义？计划只是在拖我们的后退罢了，一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧，这些人除了在技术方面的资深经验之外，很多人还具备敏锐的商业头脑。在创意上也是才思泉涌。
所谓的创意精英，不仅拥有过硬的的专业知识，懂得如何使用专业工具，还须具备充足的实践经验，他们可以是医生、设计师、科学家、电影制作者、工程师、厨师等。
1.创意精英有分析头脑，他们对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。数据对于作出判断大有帮助，但绝不会被数据牵着鼻子走。
2.他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的。他们的撒手锏源自创新，但也离不开实干的积累。他们总是在提问，绝不满足于守常不变。
3.他们不会坐等别人为他们指出方向，对于有悖于他们自己信念的指示，他们会选择充耳不闻。他们对于专业细节掌握精确、如数家珍。
3.创意精英善于沟通，他们风趣幽默，无论面对的是一个人还是一群人，他们都气场十足，魅力四射。学习知识，只有融会贯通后自己面对听众讲出来，才算真正学到手。
4.所有的创意精英都必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验。只要是那些有抱负、并乐于、也有能力利用科技去挑战更多可能的人，都是创意精英。
5.只有乐于挑战现状、敢于从不同的角度切入问题，他们才有如此大的影响力。出于同样的原因，创意精英是一个及其难以管理的群体，无论你付出多少努力，都无法指挥这些人的想法。
你可能并不认为自己是一个创业者或者创意精英，但实际上你就是。你心中有一个你确信将改变一切的构想，这个构想或许是一个模型，或许已经演变成了一款产品的雏形。信息时代到处都是尚未搭建起来的金字塔。还等什么？赶紧动手吧！这一次，我们不用奴隶。
谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益。创意精英将文化放在首位加以考虑。他们必须可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果他们失败了，没有人会以任何方式斥责他们；如果他们成功了，也没有人会对他们的成绩起嫉妒之心。企业文化是最重要的因素，一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言中的说辞。做些有意义的事情，为社会做一份贡献。放眼四周，我们仍然能看到那些只盯着钱的人。但是多数人之所以有动力前进，是因为他们想做一番事业：制作一款产品、提供一种服务。一言以蔽之，就是想要做些有意义的事。
谷歌的AdSense服务已经成长为一项价值数十亿美元的业务，而这项服务就是不同的团队的几位工程师在办公室打桌球时突发奇想的结果。组织应有小规模的团队构成。亚马逊创始人对两个披萨原则推崇备至，团队人数不能多到两个披萨还吃不饱，3-5人。小团队要比大团队更有效率，他们不会还那么多的时间勾心斗角，小团队可能会起口角、争对错甚至是闹分裂，但往往能在紧要关头团结一致。随着产品的发展，小团队往往也会扩大规模，最初有一小撮人负责的业务逐渐发展到需要更多人的共同努力才能维持。这是可以接受的，只要较大的团队不阻碍小团队进行突破性的创新就行。
一条至关重要的组织原则是，找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。因为工作表现比较容易衡量，但是热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质，这种人即使自己不主动请缨也会被别人推到领导的位置上，他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一样把周围的人聚集到自己旁边。那些无论你是否批准都按自己的想法做事的人，才值得你投资。创业精英对企业的贡献足以支撑其狂妄，你就需要对他们多加容忍。伟大的人才往往不循常规且难以相处，他们的怪癖有时会让人抓狂。
"万事都说不"的毛病也蔓延到各大企业中，这表明企业已然失去成立之初的活力，披上了过于形式化的外衣，创意精英们便不再多费口舌，开始盘算另谋高就了。要多说好，能够帮你打开大门，能够促进事务的发展。
在迎战敌军时，卓越的指挥官并不会大喊冲啊，而是用跟我来。任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这样的态度。在谷歌公司，首席执行官在大门收取大摞报纸，擦拭前台，类似的情况在硅谷比比皆是，虽然是践行平等理念，但是实际上他们这么做主要还是出于对公司的热爱。热情对于领导力不可或缺，如果你缺少热情，就马上走人。丰田公司管理原则：在发现质量问题时，流水线上的任何一位员工都有权拉绳中止生产。这句话如同北极星一般，为管理方式、产品计划和办公室政治指明了方向。
如果你有MBA式的商业计划，那你的计划一定是错误的。如果你硬要一心一意的按照必然有瑕疵的计划一步步走下去，那么一定是在实现失败。因此，风险投资家应当永远遵循投资团队而不是投资计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。谷歌并不需要记录什么商业计划，用基于技术洞见的创新方式解决更大的难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长。这些原则至今仍是企业成功的基本指南。
谷歌所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的，就是那种在科技杂志上占一席版面的突破性洞见。谷歌的knowledge graph功能，就是为了将互联网上有关某个人物、地点或事件的大量杂乱信息加以组织整理，以易于浏览的形式展现出来。而那些不尽人如意的产品大多缺少技术洞见的支持。不断改进巧妙的商业手段无可厚非，但是如果把市场看的比技术创新还要重要，那就本末倒置了。西装革履是无法代替实验室穿的工作服的。最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素获得成功的。
人类正迈进一个组合创新的新时代，当我们的环境中充斥着丰富多样的素材，可供我们通过组合和再组合进行新的创作时，就表示组合创新时代来临了。这些要素指的是信息、连接以及计算能力，开源软件以及应用程序接口，让他们可以轻而易举的以别人的工作成果为基础进行开拓。这些准发明家们懂得使用标准的网络协议和语言，可以以个人身份在数据平台上获取交通、天气、经济交易、人类遗传学以及他人的社交圈等信息。因此，寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。无论你从事什么业务，你所在的行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的，且在刚刚出现时都非常粗糙。激光技术问世，而贝尔实验室却并不看好激光的商业潜力，曾一度想过放弃申请专利。即使是互联网，也在刚问世时被人认为是仅仅是科学家和学者之间交流研究的工具。
别去找快马：以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。亨利福特说：如果我最初问消费者他们想要什么，我就回去找更快的马了。如果你是一家墨守成规、对市场占有率的数字斤斤计较的企业，那么渐进式的创新方法已经绰绰有余了。但如果你想从事一番新事业，或是对既有企业实施改革，那么这种方法就稍显不足。
许多大型企业的成功都从以下几点入手：1.使用创新的方式解决问题，2.利用这个解决方式快速成长与扩张，3.成功很大程度上是以产品为基础的。这些企业在面试中最喜欢问的一个问题是：你能不能把一个复杂的问题解释清楚？乔纳森想说明如何通过成本和效益函数找到最合适的产量，不一会儿，谢尔盖便开始向窗外看去，这让乔纳森意识到他的讲解并不透彻，因此他停止卖弄经济学，重新提出了一个话题：求爱的秘籍。他以自己的太太为例，以如何抛下诱饵作为引子，开始讲起自己是如何钓到与太太的第一次约会的，谢尔盖渐渐来了兴致，乔纳森最后得到了这份工作。顶尖的团队就像一个狼群，人与人之间是互相效仿的，只要找到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来，请务必招聘比自己聪明的人。
不管你多少岁，只要你停止学习，就说明你老了。人生中的最大乐事，莫过于保持头脑青春永驻。偏重专业而忽视智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行业尤其是如此。世界上每个行业的发展瞬息万变，本来被视为优势的专业知识和技能，会让专家在解决问题的过程中带有偏见，也会让他们难以接受由新洞见支持的创新解决方案。有的学习性动物会直接了当的告诉你，我没有什么特殊禀赋，只是保有狂热的好奇心。对于那些不喜欢尝试的人就要多加注意了，或许他们并不是你认为的学习性动物。我们常听到有人说，想找那种可以一起小酌一杯的人共事，或者选这种人当总统。其实，我们最有办事效率的一些同事，恰恰是我们最不想一起把酒言欢的人。何止如此，我们偶尔甚至想把酒撒到这种人身上。
高人就得有高薪，创意精英和成功的运动员一样，拥有特殊的技艺，能带来非凡的杠杆效应和影响力，表现常常超过预期水平。
如果你不知道前进的方向，就要注意了，因为你也许实现不了自己的目标。数据和数据的计算能力越来越廉价，数据的民主化意味着擅长分析数据的人就是这个时代的赢家。数据是利剑，谁是舞剑高手，谁就是当代的剑侠。我们不希望以“我觉得。。。”这句话来说服人，而是用“请看数据。。。”这句话来服人。如果数据有误或不切题，那么再花哨的幻灯片也无济于事。
人生最大的奢侈，莫过于从事富有激情的事业，这也是一条通往幸福的清晰路径。仅仅是喜欢工作而取得的成果，是无法与热爱工作取得的成果同日而语。之所以说是奢侈，是因为很少有人能得偿所愿。
每当你看到一位世界级的运动员有上佳表现时，都不要忘了运动员成功的背后一定有一位伟大的教练。并不是说教练要比运动员更为精通该项目，实际上这种情况极少。但是教练的作用是他们懂得观察运动员的表现，并且告诉运动员如何做的更好。
绝大多数公司信息流动的传统模式是信息作为权力和控制的手段被人们囤积。绝大多数管理者的思维方式依然与苏联时代的官僚大同小异。他们觉得自己的任务就是批注信息、谨慎的把小部分信息散布出去，原因很简单，你怎么能将关系到企业帝国命脉的信息交给底层哪些年轻无知的人呢？但是现在，最有能力的管理者非但不会独霸信息，还会分享信息。比尔盖茨说过，力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。
现实扭曲力场：指结合骇人的眼神、专注的深情、口若悬河的表述、过人的意志力来扭曲事实，以达到目标的迫切愿望，及由此形成的视听混淆能力。一开始被用来形容乔布斯的强大气场。在满是书呆子和商人却稀缺艺术家的科技行业中融入美和与科学的人也是乔布斯。
在决定是否要去实践某个想法的时候，谷歌团队会用到韦恩图求交界。第一：这个想法必须设计一个能影响数亿人以上的巨大挑战和机遇。第二：这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的的做事方法上做改进，而是想开辟蹊径。第三：将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性。一般是出现在飞速发展且竞争激烈的市场中。不要把目光放在无人问津的市场并在这里孤军奋战。你应当发掘新的途径跻身进入大型或有潜力发展壮大的市场上。一个市场不会平白无故就无人问津，不要忘了，谷歌在网络搜索引擎市场中并不算抢占先机，而是后来者居上。
统一的领导和创新这两个词不应出现在同一个句子中。创新不可把握，无法强制，也不能事先安排。有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。这是一个类似生命有机的过程，一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。实现这场进化不能依靠特定的途径，无路可循才是其基本特点。
第一追随者原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步，将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。乐观是创新的一个必要条件。不仅要有能够产生新构想的头脑，也要足够疯狂地相信这些构想有机会实现。
你想的不够大，把你的想法放大十倍，将帮助你从老旧思想中跳脱，包含着将不可能变为可能的艺术，赌注下的越大，成功的概率往往也越大。因为企业无法负担失败的损失。如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，那么你便有可能以平庸告终。iphone之所以能获得如此之高的人气，正是因为这是苹果公司制造的唯一一款手机。如果新一代iphone的研发遇到什么问题，想不出解决方案，团队中的任何人都不会回家。苹果公司的产品精之又精，这并非巧合，因为每一款产品都输不起。较大的问题通常也较容易解决，因为挑战越大，越能吸引顶尖人才。挑战能磨练技能，拓宽业内人脉，还能提高声誉，这就是经济学家所说的人力资本投资。道路是走出来的，地盘是打出来的，关系是干出来的。
交付与迭代：伏尔泰曾经说过：完美是优秀的敌人，乔布斯也说能交付才是真正的艺术家。打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。迭代是打造产品中最难的部分，鼓动一个团队将新产品交付市场并不困难，但要继续跟踪和根据反馈耐心提升产品，就要困难的多。在运行交付-迭代模式的时候，尽量不要再产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。谷歌的chrome浏览器在2008年几乎没有任何市场营销资金的条件下悄然上市，完全靠着自己卓越的性能积累了强大的动力。在这款浏览器的用户人数冲破7000万大关时，团队决定趁热打铁，同意通过市场营销为产品助力，只有在产品展现出胜者锋芒之后才会投入资源。一旦发现项目没什么前途，应该以最快的速度喊停，以免产生更多的机会成本。
大问题都是信息问题：几乎所有的大的难题都可以归结为信息问题，只要有足够的数据和数据处理能力，人类面临的所有问题都有解决办法。信息的造价很高，但复制成本却很低，因此你能创造出可以解决问题的信息，并把信息放在一个可以进行资源共享的平台上。谷歌有一款叫Fusion Table的产品，可将相关数据融合在一起供人分析使用，同时保持了各数据组的独立性，从而把信息从孤岛里解救出来。想想吧，全世界有那么多的科研人员都在试图攻克相同的课题，但是所有人的电子数据表和数据库里的信息都是独立的。各地政府也在试图评估和解决环境和基础设施问题，却只能使用办公桌上或是地下室的系统来跟踪进度。相关信息的稀缺，也会让医疗、保健领域的消费者蒙受损失，对于治疗结果、医生以及医院的水平，消费者几乎两眼一抹黑，获取自己的健康数据往往麻烦重重。如果这些健康数据分存在不同的机构，那就难上加难。
尾声：或许，在某个地方的某个车库、宿舍、实验室或者会议室中，一位商业领导者已经建好了一支由孜孜不倦的创意精英组成的小团队，正在试图颠覆我们。也许有人会不寒而栗，但我们却热血沸腾。