一、“我是谁”的故事
安妮特·西蒙斯在《故事思维》中提到建立信任需要先讲这两个故事：“我是谁”和“我为什么来到这儿”。这其实就是我们之前说到的“价值观”和“动力”的故事。回到刚才那个空降的中国区总裁的案例，新的领导来了，团队现在会有什么想法？他们想知道，你跟前任领导有什么不一样的地方？你有什么拿手绝活？你会帮助他们吗？你是说话算数的，还是朝令夕改的？他们心里需要对你有一定的信任，才能心甘情愿地接受你的领导。这时候才谈得上“领导力”。所以艾森豪威尔将军说过：“领导力是让别人心甘情愿做你希望完成的事的艺术。”
所以作为领导，每次你开口之前都要问问自己，要讲的是领导的故事，还是领导力的故事？就好像文章一开头的那两位领导，前者讲的是“领导的故事”，后者讲的是“领导力的故事”。一字之差，对别人的影响就差了十万八千里。领导的故事是“想当年，我×××”的自我陶醉的故事，而领导力的故事，一定是为了激发他人，影响他人，让他人兴奋起来的故事。
在讲“我是谁”的故事的时候，我们的目的就是赢得他人信任，让他们心甘情愿做事。然而，我看到的领导在讲我是谁的故事时经常会陷入两个误区：
◆ 只有我牛才能证明我行
◆ 只有我行才能证明我值得信任
领导力培养是一场旅程。既然是旅程，就包括过去、现在和未来，而且总是在不断变化的。
好的领导者通常热衷于分享他的过去给听众，因为那是塑造他生命、职业生涯和成功的礼物。对任何一个人来讲，只有理解了你的过去，才能理解你的现在，也才能理解你的决策。
我的现在=我的过去+我的改变
我的未来= 我的现在+团队愿景
有这么多价值观，要讲哪一个呢？这就要看你最想让你的团队拥有什么样的团队文化，以及他们内心渴望什么样的领导。假设你希望你的团队拥有创新文化，那你就要讲一个能够彰显自己创新精神的故事；如果你知道这个团队的前任领导不怎么关心下属，团队成员非常希望你是一个关心下属的领导，而且这正好也是你的价值观，那就讲一个“有一次下属需要帮忙，我即使加班也会留下来给他做指导，助他成功”的故事。当然，要记得故事只能包装事实，不能创造事实。如果你根本不是这样的人，那再怎么讲故事，过几天也会露出狐狸尾巴的。
二、“我为什么来到这儿”的故事
对于团队领导，另一个非常重要的故事是——“我为什么来到这儿”。讲这个故事的目的就是要拉近彼此的距离，让团队知道你被提拔或空降，不是因为你有关系，也不是因为你颜值高，而是因为你的奋斗和别人的帮助。你需要讲一个“我本来有个梦想，但英雄之旅很艰难，做了这、学了那，还是经常失误，后来我的老领导给我指点迷津，才让我有了方向，能往前冲，今天才能到这儿”的故事。这其实也是“我希望我能成为受你尊敬的领导”的故事。
记得有一次，一个学员在“在行”上请我帮她看看她的述职演讲，请教还需要增加什么内容。她刚从设计院的基层被提拔到一个大的项目团队当总负责人，需要在老领导、新领导和新团队面前做一个十几分钟的演讲。我看了一眼她发来的稿子，虽然内容很多，但总体感觉还是比较假大空的，尤其是感谢领导的那部分。而且作为空降的新团队的领导，虽然她有很多表决心的话，但大都是祈使句，我要如何如何，我希望大家怎样怎样，听起来更像是强行表态。虽然我能理解有些话是必须要说的，但这并不代表除此之外，我们不能做一些更有情感的沟通。《人民日报》《新闻联播》也十分贴近民众，我跟她说：你的演讲不需要增加什么内容了，就需要增加一些故事。
后来，我帮她捋了一下她从基层成长到团队领导的过程，包括这中间她曾经参与的项目，她是如何从一个什么都不懂的大学生一步一步走上来的。用英雄之旅的故事模型帮她重塑了她的蜕变故事。让她的团队成员理解，原来领导也是人，领导也是这样一步步从“狗熊”变成“英雄”的。这样讲非常有助于和新下属建立信任。
脆弱的力量——失败的故事
如果你仔细研究马云的演讲，就会发现不同于其他的中国商界领袖，马云经常讲失败故事。比如，他当年开翻译社的时候怎么赔本赚吆喝，后来做“中国黄页”又是怎么失败的。为什么马云经常讲失败故事呢？这就是他精明的地方。
让别人对你产生好奇
看电影的时候，当你看到主人公失败了，你会认为电影结束了吗？当然不会！反而你会自然而然地想知道主人公后来是怎么克服困难、摆脱困境的。
所以，生活中的失败和失败故事里的失败不是一个概念。故事里的失败不过就是一个在当时尚未解决的冲突。当马云讲到他开翻译社失败的时候，听众就想知道“那后来他是怎么解决的呢？”“赔了多少钱？”这些问题激发了听众的好奇心。
不让人感觉被说教
没人喜欢被说教，当说教的人摆出一副高高在上的样子时，听的人，除非是你的忠实粉丝，否则多少会有些抵触。《认同感》里总结道：“故事之美在于它不会趾高气扬地指指点点，而是将事实娓娓道来。”
当你分享自己失败或者失落的故事时，得把自己的姿态拉低，从而迅速和他人达成共鸣：你看，我也失败过，败的比你还惨呢！我也焦虑过，所以你还焦虑什么呢？当你有了这个亲和力，后面的陈述和教导就没有威胁感了。
建立信任
有一次，我在一家药企的年会上给他们全国200多个销售总监讲“故事力”这个话题，其间我让他们做了一个练习，和坐在旁边的同事分享一个自己的失败故事。分享的过程中，我从讲台上走下来，让工作人员把灯光调亮，这时候我看到已经有人开始抹眼泪了。事后，一位40多岁的总监拉着我说：“你知道吗？刚才我们桌上有一位同事跟我们分享了他念医学院时差点儿念不下来的故事，而且我竟然把这辈子都没有跟别人说出来的故事跟一位根本不认识的同事分享了。你太神奇了，我太感谢你了！”
其实不是我神奇，是故事很神奇。如果我能跟你袒露我脆弱的一面，证明我足够信任你。因此，你也应该毫无保留地跟我敞开心扉，信任就是这么建立起来的。
有一位投资人朋友跟我说过，他从来不投没有失败过的创业者。在他看来，只有输得起的人才能干大事。很多人以为只有讲自己成功的案例才能证明自己有多牛，却不知道只有“失败”才能凸显你的学习和成长。只有经历过磨难而形成的性格才是真实的，而且很多人生命的转折点都是来自一次刻骨铭心的失败。
每个人都经历过一些失败，每个人都有不为人知的故事，正是这些失败和无助的经历塑造了我们现在看世界的方式。很多成功人士之前认为的至暗时刻成就了他们人生中最辉煌的时刻。正是他们在至暗时刻的渴望，成就了他们的成功，让他们走出了艰难的局面。渴望往往来自挫折、痛苦或者欲望。
我们曾经讲过，讲好一个故事需要左脑、右脑和勇气。然而在现实生活中，我们看到很多领导，左脑发达，右脑欠佳，勇气缺乏。在表达的时候充满逻辑性，但是缺乏情感的表露，更没有勇气去展示真实的自己。
脸书的首席运营官雪莉·桑德伯格2016年在加利福尼亚大学伯克利分校做了一个毕业典礼演讲，在短短25分钟的演讲里，她讲了至少10个故事，这其中最打动人的就是她分享自己的丧夫之痛：
我以前从未公开谈论过这件事，其实很难说出口。我会尽量控制情绪免得哭出来，弄脏这件漂亮的伯克利长袍不太好。
一年零十三天前，我的丈夫戴夫去世了，很突然也很意外。我们去墨西哥参加朋友的50岁生日聚会。我睡了个午觉，戴夫去锻炼。接下来的事完全不可想象，我走进健身房，看见他躺在地板上。后来我坐飞机回家，将这个不幸的消息告诉了孩子，最后亲眼看着他的棺材下葬。
他去世后的好几个月里，我常常悲伤得无法自已，内心只觉得一片无尽的空虚四处蔓延，它占据了五脏六腑，我无力思考，甚至感觉要窒息。戴夫的死深刻地改变了我。我终于明白了什么叫切肤之痛，也体会到痛失所爱的残酷。但我也明白了，当生活给你当头一棒，堕入悲伤之海，你能做的就是奋力游向水面，大口呼吸。我明白了，即便悲伤至空虚，或是面对巨大挑战，你仍然可以选择快乐和有意义的生活。
我跟你们分享亲人离世的感受，是希望你们能在走上社会时就理解失去的痛苦，明白什么是希望、力量和心中永不熄灭的火苗。
真正有勇气的领导从来不讳谈过去的失败、不堪、转变和成长，他们抓住每一个机会，将其作为和听众建立更深的情感联结的阶梯。因为当你有勇气去展现自己脆弱的一面时，你就能迅速和他人建立连接，而不只是高高在上地说教。
你可能会说，大家不都向往成功和幸福吗？既然这样，为什么要讲失败的故事呢？要知道“向往”和“共鸣”是两码事，正如好莱坞剧作家罗伯特·麦基所说：“人们对权力毫无共鸣。人们尊重权力，依赖权力的庇护，反抗权力，崇拜权力，但不会和权力产生共情……失败者的感觉要比其他一切都更能让人产生共鸣。世间对成功人士是难以共情的。”
那难道成功人士就永远无法和他人产生共鸣了吗？倒也不是，我们会和夜深人静独自躺在床上的那个成功人士共鸣，因为当一切光环褪去，他也会和我们一样感到孤独，甚至自卑。
正因为此，罗伯特·麦基建议：“请以优雅的谦卑姿态做营销。”无论是在推销自己、推销观点，还是在推销产品，没有什么比高高在上的样子更让人讨厌的了。
所以，领导们，你们吃过的苦，走过的路，一路积累起来的经验，其实是你们人生中最有价值的财富。如果没能把它们通过好的故事表达出来，那可真是太可惜了！
激励团队的故事
做领导少不了要给员工打鸡血，激励他们在面对困难的时候继续努力实现目标。这个时候最有效的方法不是用鞭子抽，用绩效压或是用奖金砸，而是讲故事。
我们在企业里做过多年的管理者，深知员工日常工作的动力都是围绕着自己的。也许这是外在动力，是跟物质、社会标准挂钩的目标，要想激发这样的外在动力，用工资、奖金和公开的认可就可以实现。此时不需要讲故事，直接画大饼就行。就好像我跟我的团队说，今年业务如果翻番，我们就去海外团建，这一句话就够了。
然而大饼偶尔画一画还行，但对于员工在工作中面临的实际问题，比如完不成销售业绩，有畏难情绪，不自信，不敢说出自己的想法等行为和信念上的问题，饼画得再大也解不了近渴。此时最重要的就是要通过激励员工帮助他们实现内在成长。
激励的目的就是在“是什么”和“可以成为什么”之间搭建起一座桥梁，激励他人的故事的实质就是让别人从“现在是谁”联想到“可以成为谁”。如果你的故事能做到这一点，那么你就赢了！
但是在讲这个故事之前，你必须搞明白，你的团队当前是缺乏动力还是缺乏能力？对于这两个问题，要讲的故事是完全不一样的。这就像吃补药，你得先搞明白自己要补什么，不能随便补。
创业初期，我们在做线上付费课程的时候，进行了不少曲折的探索。我们内部讨论的时候，觉得某些好的课程选题能够为学员提供切实的帮助，在粉丝中进行小范围测试的时候也获得了不少好评。可是一旦将它们投放到市场中，就会发现学习效果并不是那么理想，历经一次又一次的迭代，还是会有一部分人反馈说：“内容太深，不会用。”讲故事线上训练营就曾遇到过这样的问题。
当课程改进到第五个版本的时候，团队成员就提出来：“或许是‘故事力’这个概念本身就太超前了？我们再怎么修改形式也没用啊！”在这时候，作为领导，我看出大家并不是没有继续探索下去的能力，而是由于前期的失败丧失了动力。单靠告诉团队课程卖出去了给你们分提成不行——画这样的大饼是没用的，因为他们已经一口都咽不下了。
于是我给他们讲了一个拳王阿里的故事：当拳王阿里和劲敌乔进行他们第三场世纪大战的时候，两个人一共打了八个回合都没有分出胜负。到第九个回合，乔和阿里都想：“不打了，认输吧。再上场就真要被打死了。”于是阿里跟教练说：“我们把白毛巾扔出去投降吧。”教练问：“真不想再坚持一下了？”就在这时，当教练准备扔白毛巾的时候，乔的教练先一秒钟把白毛巾扔进场内。阿里成了全美冠军拳王。或许很多还没成功的事，只是时候还没到。
讲这个故事的目的是让团队感受到，或许我们离胜利只差一步了呢，坚持本身就是胜利。结果，当我们正在纠结怎么把训练营拆分成两个小课的时候，喜马拉雅找到了我们，希望把故事力的课程放到他们的平台上。当我们把15堂课的21天训练营拆分、细化成40节课的时候，我们发现故事力这个概念的确很大，要在15个音频课里让大家充分理解并且应用，真不是那么容易的事。结果，不仅我们的课程在喜马拉雅大卖，我们还出了你们看到的这本书。所有这些都源于一个激励“动力”的故事。
“我为什么……”——公司愿景的故事
星巴克的传奇CEO霍华德·舒尔茨，在讲到为什么星巴克的员工，甚至包括很多兼职员工都享有全部医疗福利的时候，经常会讲这样一个故事：
有一天，当我一进家门，就发现自己那位靠打杂工维持生计的父亲躺在床上，他在一次配送途中把脚踝摔断了，从此他也失业了。由于没有医疗福利，家里的经济状况更加拮据。我永远忘不了这一幕，我父亲是个快垮掉的蓝领工人，父亲没有医疗保险，没有工伤赔偿，什么都没有。他的价值没有得到体现，他没有受到尊重，这让他感到愤怒。所以我下定决心，绝不会让这种事情发生在我的雇员身上。因此我决定创立一家成功的公司，为所有员工提供医疗保险福利。
这就是一个典型的“我为什么……”的故事。这样的故事主要就是体现你的内在动力。你创业开公司或者做领导是为了那个CEO或领导的名号，还是为了那份高薪呢？如果仅仅是为了这些外在动力，那如果公司遇到困难时怎么办？你可能就放弃了。或者如果另外一家公司给了你更好的机会，你可能马上就跳槽了。
假如你坐上这个位置，是希望带领公司达成愿景，那就需要讲一个“你看到公司的产品给你身边的人带来幸福或化解痛苦”的故事。
假如你做领导是因为你的工作给你带来成就感或满足感，那就讲一个“第一次你有机会带一个下属，看到他从一个什么都不懂的职场小白变成一个独当一面的干将，这给你带来的启发和改变”的故事。
一个好的领导肯定也是一个好的销售，他不但需要将产品和服务卖给消费者和客户，更需要把公司的理念愿景卖给员工。因此很多时候，领导要做的工作就是解释“我为什么……”。最好的激励是让员工看到公司的愿景，有了共同愿景就有了共同目标，这也赋予大家一个共同工作的意义。
这个老掉牙的故事你可能听过：几个工人在工地忙着。路过一人，他问其中的一个人：“你在干什么？”工人说：“我在铺砖。”路人又问第二个人：“你在干什么？”工人答：“我在砌墙。”最后，路人看见一个很开心的工人，问他在干什么，他说：“我在盖一个神圣的教堂。”第一个工人在打工。第二个工人有个职业。第三个工人有个愿景。
如果员工能看到自己工作中那一份超越自己的愿景，也就是自己努力的大方向，就是找到了工作的终极意义。当然，我不是让你给下属讲这个老掉牙的故事，而是请你讲自己公司的愿景故事：你们公司在帮助什么人，克服什么困难，实现什么目标？
在阿里巴巴的美国上市路演中，有这样一段故事让我印象非常深刻。故事讲的是一位在四川德阳的“玻璃女孩”丁红玉，她是个画家，但是之前很难找到买她画的客户。然而，淘宝帮她找到好多客户。这就是阿里的愿景——让世界没有难做的生意。深居青海玉树的小伙，通过淘宝能够接触到世界另一端的客户；创业的茶商李先生，因为有了淘宝，不用再担心销售渠道，可以用心钻研更好的茶艺……
这些都是能鼓励团队的愿景故事，让他们知道你们每天熬夜、加班、敲代码，不是为了挣那点儿工资，你们正在搭建的，是一个能够帮助世界上所有想要成功的人获得成功的平台。
我在公司也经常给员工讲公司的愿景故事，尤其是当团队遇到压力，没有动力的时候，我就告诉他们：“你们做的不是简单的客服，而是要为学员提供一个温暖安全的学习环境，让他们在这个环境里获得成长，成为自己故事里的英雄。”
那B2B（企业对企业）的公司怎么讲愿景故事呢？毕竟B2C（商对客）的环境里很容易找到有血有肉、有冲突、有感情的愿景故事。但是如果公司的客户也是企业呢？那故事的焦点就可以集中在流程改进和效率提高上。比如我就会跟负责企业培训的销售说，你们做的不是销售，而是在为企业提供更有效的学习方案，为他们的员工赋能。再比如我以前的公司摩托罗拉系统公司的专业对讲设备可以用于紧急救援，每次抗震救灾现场中都能帮助警察公安和救援人员在人命关天的时刻提高沟通效率。
只有讲故事才能把人团结在一个共同的目标周围。比拿工资更重要的是使命感。使命感不是贴在墙上的口号，是故事。因此，作为领导，最重要的还不是讲故事，而是让下属讲你的故事。企业文化就是所有员工都认同的，关于企业的故事。