有赞内部分享:做私域这10年,我有几点经验和教训

内容来源:有赞10周年“老朋友的聚会”。

轮值主编 | 智勇 值班编辑&责编 | 少将

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商业思维

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主题:不懂复盘,你的努力都是低水平重复

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笔记君说:

11月27日,有赞做了一个十周年“老朋友”的闭门分享,作为多年的老友,笔记侠有幸去了现场,听取了有赞创始人兼CEO白鸦以及众多大咖的分享,感到收获感满满。

归来后,特地将活动现场的众多干货内容进行了整理,分享给每位读者,希望能为大家带来帮助和启发。

一、私域经济的实践模型

1.私域的价值模型

从有赞的10年历史来看,它每一次进化的内核都指向了“私域”。通过多年实践印证与经验总结,有赞提炼出了私域运营的价值模型。

首先是“私域产权力”,即私域流量的积累;其次是“单客价值度”,指客户创造价值的程度;最后是“客户推荐率”,指的是老客户的推荐效果。


三个环节紧密连接,环环相扣,共同塑造了一套完整的客户运营流程。从某种程度上,这个过程可以看做是把外部消费者变成会员,然后再把会员变成合伙人的一个过程。

这三个关键节点,构成了整个私域经济运营的三角系统,从客户获取、触达,到客户创造价值能力和水平的提升,到促进客户裂变,是一套完整的客户运营流程闭环。

2.提升私域运营能力

在私域经营模型中,要想提升私域运营能力,那就要“不断扩大私域三角的面积”。

首先,围绕着私域三角最最基础的核心能力,还是创造更好产品和更好服务的能力。

然后,“私域产权力”的建设与商家选择的渠道有很大关系。选择不同渠道,其实就是选择了不同渠道愿意开放给商家的触达力。

选择完渠道之后,就是要不断扩大私域连接的“广度”,也就是连接数量。

这里核心的能力其实是内容能力,通过文章、笔记、短视频、直播都口碑内容,不断和更多目标客户之间建立“兴趣连接”的过程。

再然后,关于“单客价值度”其实是在运营“深度”,重点是需要促进更多客户的更多次复购。

通常,这里比较有效的手段是社群运营、品牌D2C运营、会员运营、做好公域转私域等等。

所有这些手段,其实是在商家和顾客之间反复建设“信任连接”。信任连接之后,能够销售的商品品类自然也在不断扩展,可以销售更多符合品牌定位的更多关键品类。

最后,关于“顾客推荐率”主要是需要更多客户愿意去做传播,甚至二次、多次传播,有效的手段通常是分销、优惠、裂变等,他们共同的特点是跟顾客之间建立“利益连接”,快速让更多人参与销售和营销过程中来。

简单言之,整个私域经营可以概括为:通过兴趣连接、信任连接、利益连接,在不断增加私域的产权力、单客价值度、顾客推荐率,让私域三角的面积不断变大,企业对于客户资产的经营能力不断增强。

3.连接、触达、转化、忠诚

当然,要真正做好私域经济,并不是那么简单。关于具体如何实现,可以从“终极用户”的角度看整个消费者旅程。

首先是如何建立连接,形成私域产权;然后如何通过更好的服务多次触达,并完成单客价值的转化;最后是实现更高的顾客忠诚和顾客推荐率。

这里的核心工作是四个关键词:连接、触达、转化、忠诚。

连接需要更多的数字化用户,触达需要更高的触达率,转化需要每个地方都能够有更高的触点转化率,忠诚可以完成更高的单客终生价值。

总结下来,以消费者为中心,通过私域三角模型,并在过程中不断完善零售数字化系统,实现真正的新零售模式升级。

基于“连接-触达-转化-忠诚”四类动作,不断细化内部组织能力,建造私域模式落地的基本作业流程。

这是整个私域经济的基本理论基础,也是私域运营解决方案的核心思路。

比如,在服务商家和打磨解决方案的过程里,有赞从原有的通用型SaaS开店工具逐渐成长为一个集通用能力、行业能力、生态定制能力、多产品一体化能力、多层级服务能力的私域运营解决方案服务商。

据悉,目前,「内容变现」「品牌DTC」「门店数字化」三个业态是有赞的核心商家客群。

针对内容变现客户,他们提供以有赞微商城、分销市场、视频号直播为主体的产品组合和在商品、内容、交易模块的运营服务,助力客户实现供销一体。

针对品牌客户,提供有赞广告、有赞微商城、企微-导购-CRM三大助手营销套件、营销画布等产品组合,结合“品牌私域运营启动服务”和“品牌私域经营咨询服务”,为客户提供从诊断、方案规划到执行落地和复盘一系列服务助力私域起航,实现端到端的DTC链路打通。

针对门店客户,提供有赞连锁、门店商城、企微-导购-CRM三大助手营销套件、营销画布等产品组合,结合“门店私域运营启航服务”和“门店私域经营咨询服务”,帮助门店客户实现全场景、全触点、全渠道的数字化升级。

截至2022年,有赞服务的商家私域年成交额破亿的商家相比2016年翻了6倍,年复合增长34.8%,而私域年成交额超过千万的商家相比2016年翻了17倍。

在这背后,是持续与有赞合作的商家通过私域积累下大量优质客户资产,并借助有赞产品和服务,在连接、触达、转化和忠诚环节持续为用户创造价值,通过精细化的私域经营,从而带来了私域业绩的不断提升。

相比2016年,近一年有赞新商家月均GMV过万的平均周期缩短了近20天,有赞商家的消费者留存时长提升了近10倍。这标志着在从提供工具到提供私域运营解决方案的迭代过程中,有赞为商家创造价值的效率和周期也在不断提升。

而在2022年,有赞电商商家的独立访客量达到6.7亿,产生消费的用户达到8600万,其中新用户达到6000万。

而消费的会员用户达到1900万,这些会员用户近一年的平均消费达到3.9次、客单价756元,均高于非会员用户。此外,电商商家的分销员数量已经达到263万,平均裂变系数11人。

同时,有赞帮助门店商家有效连接了2.6亿消费者,为门店带来的线上用户消费者数量达到4000万,产生的交易额在门店商家整体GMV中占比达到21.5%。

此外,门店商家的年单客消费金额607元、年均消费2.2次,其中带来到店核销的用户达到620万,这些用户贡献的GMV为80亿,年单客消费金额1307元、年均消费5次。

可以说,过去十年有赞逐步成长的过程,就是“私域经济”不断清晰、明确,并细化到得已实现复制的过程。

二、有赞的经验和教训总结

最近,有赞CEO白鸦写了一份几万字的《有赞SaaS工作手册》,其中有两个最关键的总结。

第一,价值创造是SaaS公司业务视角的核心。

因为价值创造是初心和本源,是意义感和使命感的来源。而且,价值创造应该是从客户视角出发的,而非竞争或者战略需求的视角。

客户是否续费,才是检验价值创造的唯一标准,尽量避免关起门来自己臆想的客户并不买单的那些“价值”。

第二,组织能力是SaaS公司组织视角的重点。

组织是保证业务策略可实施的基础。面对市场时,机会同等时组织能力强的获胜,机会不等时组织能力强的可以创造新的机会。

1.围绕着客户的价值创造,永远都应该是最重要的业务视角

如今,围绕着客户的价值创造,已经不只是如何给客户提供更好的产品了,而是需要整个经营模式从过去的“以货为中心”升级到“以顾客为中心”。

比如广汽丰田,一直在想方设法以更多的方式触达消费者和赋能经销商。

在疫情影响下,线下流量骤减制约了线下营销效果,广汽丰田对线上营销的重视度快速提升。

一方面,通过线上线下全渠道连接客户,帮助广汽经销商搭建567家广汽丰田线上云店,赋能经销商实现独立的区域用户运营能力,提升客户体验。

另一方面,搭建私域体系,通过经营数据/行为数据形成统一用户画像,围绕用户全生命周期持续挖掘客户价值,从用户基础价值(新车销售、售后维修)进化至用户全生命周期价值(产品体验、数字化消费、移动出行、车生活等)。

同样的,会员经济不再是追求一锤子买卖,而是更加注重于用户的稳定持久关系,与会员谈一场持久性恋爱,从而抵抗更激烈的市场竞争威胁。

这就需要品牌方能够勾勒出清晰的用户画像,能够实时了解用户行为信息、反馈、痛点和需求,多维度地进行会员画像的分析并为会员持续创造价值。

围绕着消费者经营,同样也意味着,所谓的小众群体的消费和情感需求的满足,成为向上企业的新的增长点。

消费者不再仅仅满足于基本的大众化需求,更趋向于个性化、定制化、情感化的靶向需求被满足。

这包含三个条件:第一,围绕某一类垂直人群,例如年轻女性,或者老年人,在他们中间建立品牌根据地,进而扩张市场。第二,要有独特的供应链产品研发实力。第三,必须传递自己独特的价值观、理念、文化,乃至生活方式。

2.利用数字化的能力提升客户价值创造效率,是最确定性的机会

当市场增速很快,或者一片蓝海的时候,大家比的是快,越快抢占市场越好。

那个时候效率、经营的合理性被放在了一边,等占据了市场之后再去优化。这样的情况尤其在过去几年中国新品牌崛起的时候非常普遍。

但是,可以观察到,在过去两年,聪明的经营者们已经做出了很好的调整,他们不再只是关注速度,而是更关注效率,比如门店的坪效、导购能力利用的效率、新媒体营销的效率等等。

快速增长,在现在这个时候远远没有健康的成长重要。

比如,奥康用有赞零售把三千多家连锁门店管理起来,实时在在线观察各店库存情况、销售状态,会员活跃状态,并且及时调整门店之间的货物调拨。整体的经营效率有非常本质的提升。

还有三枪,大概也有上千个门店在用有赞零售做完整的运营管理。尤其是当门店和网店打通以后,商家们用同一盘库存服务线上线下两拨顾客,根据顾客的来源和区域决定门店还是网店发货,并且动态计算门店和网店的业绩提成,等等。

越来越多传统零售门店商家开始加速新零售业务布局,希望通过线上线下一体化系统升级,找到业务突破口,实现可持续发展。

3.满足业务需求的同时持续积累组织能力,是最重要的组织视角

疫情刚开始时,面对“新零售”的大潮,很多企业对于“新零售”的解读百花齐放,对应统筹负责新零售业务的团队组织也形态各异。

刚开始,新零售业务往往是某单一职能部门的事儿,比如电商部、会员部等。而被授权团队的人才画像和能力结构,也决定着新零售业务的走向,电商部更关注流量及变现、会员部关注会员数量和活跃……

经过过两年多时间,身在“大潮”之中的企业们,也不断磨合并尝试迭代出最适配企业本身的组织形态。

在实际落地过程中,企业会发现一个单一的职能部门是无法串联整个新零售业务运转的,需要一个能够在组织内部穿针引线达成目标共识,具备横向调动组织和协同资源的新零售团队。

由此,业务开始自上而下推进业务,某高管挂帅制定策略、协调组织、串联资源,新零售业务的核心成员也往往成长于企业内部,更了解企业文化,能够将变革的新事物更好的企业内部落地。

比如,谜底从原来仅有会员部1人开展新零售业务实施,转变为由营销总牵头,带领会员部门、零售部门、营销部门、IT部门等,基于零售增长诉求,以“老客户回购率”为核心目标。

会员部1人负责人群策略制定及输出,零售+营销团队配合在终端落地并开展抠到「像素」级别的过程管理。

人还是原来那群人,通过统一目标、组织内部配合、激励方案调整,快速完成了适配新零售业务的组织转型。

结语

在有赞10周年“老朋友的聚会”结尾,对于如何做好私域这个问题,白鸦也对企业、商家提供了3点建议。

第一,站在顾客视角,先梳理清楚当下的“顾客旅程”,再加入将要结合的社交电商场景,明确新的顾客旅程,和每个阶段的新增价值目标。

第二,建立清晰的内部协作机制和激励方式,以及明确的人才画像和成长方向,是新零售业务做成的必须条件。

第三,规划出一个不断能看到阶段性成绩的业务节奏,再根据这个节奏逐步完善数字化系统,不急于一次性实施过于完美的数字化系统。


私域经济,对于企业来说不亚于一场深刻的组织变革,这不是立一项工作计划、派一位负责人、找一个好渠道就能差不多做好的。

每一家企业,都应该针对自身业务特性做好整体规划。企业需要的,不是一个拿来做私域的工具,而是一个完整的、全面的解决方案,正如有赞的新slogan——做生意,找有赞。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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