小企业如何实现规模化转变？土八路如何蜕变为正规军？这是众多中小企业所面临的问题，想要寻找答案。而要寻找这些问题的答案，向大公司学习是最有效的捷径。但，我们学的不是它的现在，而是它遇到类似问题的起点，只有追根溯源才能从根本上解决问题。
1997年，美的和华为同时面临小企业如何突破瓶颈实现规模化发展？只是美的表现出更为严峻。这确实是巧合，我们从华为和美的找到了这个问题的答案，而他们给出的答案除了表现形式有差异外，本质却是惊人的一致。任正非认为管理是规模的基础，是向正规军转变的手段，所以小企业向规模化转变最关键的是管理；而何享健认为美的的成功是解决了机制问题。不过，对于何享健来说，机制是管理的第一要素，所以，其实他与任正非的认识是一致的，只是落到具体的操作层面表现出差异性。
商业环境的快速演变，使一批一批的大企业陷入困境，以至消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。曾经受联合国工作人员致敬的王安公司，从年销售35亿美元，已经消失的无影无踪；苹果几经周折，才有了今天的成就。
不断地生，再不断地亡，这是商业世界的基本特征。因此，在商业领域里，很难有盖棺定论的英雄，任何过路的豪杰都值得尊重。所以，我们应该尊重他们，学习他们，批判的继承他们。
上篇 小企业如果实现规模化转变？任正非的1997
1987年，华为作为香港一家生产用户交换机（PBX）公司的销售代理公司，成立于深圳，从1988年到1997年，华为一直还是一家非常一般的公司。华为创始人任正非，其实和大多数企业老板经营企业一样，经营华为就像一个土匪头带着一帮穷人抢粮食。先是在农村，能抢一笔是一笔。
我们从华为成长历程可以看到，1992年，华为开始推出的是农村数字交换解决方案，1995年时，销售额达到15亿元人民币，但这15亿基本来自农村市场。
但是，抢着抢着，发现农村市场已所剩无几，再怎么抢也得不到多少粮食。于是，任正非于1997年作出要将市场拓展到中国主要城市的决定，但一进城就发现城里的市场已被跨国公司刮分。任正非这时候发现他所带领的这帮土八路要和正规军打，不可能取得战略上的胜利。
数据显示，在1997年以前，华为能不断地以100％的速度增长，但1997年发展速度开始降了下来，任正非预测按此情况，以后还会不断地下降，尽管每年净增的绝对值很大，但相对值在减少，并逐步降到国际高科技企业35％的平均增长水平。而且，这是假定华为的水平与跨国企业是相当的。事实上，华为的增长速度已经远远滞后于同时出现的美国公司。
因此，当竞争环境发生转变后，任正非面临一个几乎每个成长为大型企业均要面临的难题，即小企业如何实现规模化？
不仅仅只是华为，过去中国大多数企业的成长模式可以归结于对机会的把握、作出了正确地判断，但这种认识往往是在机会出现以后才发生。华为在农村市场，可以被认为是大公司，所以具备了十足的优势，在进攻城市后，很显然，相对于国际大企业，华为就显得微不足道。在机会的牵引下，企业获得了较快的成长；充满扩张的机会，内部矛盾可以在扩张中消化，以至于掩盖了真实的问题；然而，它是以消耗更多的资源为代价，“外部看华为快，是员工把休息时间全牺牲了，把浪费的钱从生活中又省回来了，”它难以掩盖幼稚的本质。
所以，如果华为继续快速扩张会出现一个严重的问题——管理不善，华为增速的快速下滑正凸显了这一问题。一旦规模大了，不能有效管理，企业会面临死亡。在97年，华为已经开始搞战略预和进行基础研究，由于不懂，也造成了内部的混乱。
企业缩小规模会失去竞争力，因为“规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。”但是，做大规模，企业很可能会因为管理不善而终结，任正非在访美之后，最大的认识就是华为内部不会管理。好在，当企业规模做大以后，外部因素就可以内部化，这样就变成了管理问题，这样就将不可控因素转化了可控因素，“管理是内部因素，是可以（通过）努力（改善）的。”
对于华为来说，要规模化还有一个特殊的原因，即因为信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短产品的投入时间。说是特殊原因，其实对于今天大多数企业仍然适用，现在商业迭代的速度明显加快，留给产品生存的时间并不多。
为了了解一个小公司向规模化转变，是怎么走出浑沌的。1997年岁末，西方圣诞节前一周，任正非同深圳市原市委书记厉有为一同在十来日时间里，接连访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。
很多人认为企业具有自身的特殊性，所以拒绝向大公司学习，或者认为大公司的那一套并不适合于小企业。但在当时任正非看来，只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。
在访问了IBM之后，任正非将自己关在小旅馆里三天没有出门，总结和反思IBM的经验，他从郭士纳的经验中总结出：规模是优势，规模优势的基础是管理；在扩张的过程中，管理不善是一个非常严重的问题。
IBM是昔日信息世界的巨无霸，一直处于优越的产业地位，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。由于长期处于胜利状态，造成了众多问题：人员繁多、官僚主义作风；聪明人十分多、主意十分多，产品线又多又长；管理混乱、反应速度慢。为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价——92年开始大裁员，从41万人裁到26万人，付出了80亿美元的行政改革费用。
华为和IBM所遇到的成长中的这些问题，中国很多企业也曾遇见过，或者正在经历。但对于中国这些企业来说却不愿面对，从某种意义上也体现了这些企业家的自傲与封闭。
正如任正非所说，我们不能以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨每天还工作14、15小时的不间歇的努力；不能带有陈见去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。
如果我们觉得小企业不适合学习大公司，那么对标同类型的小公司，也能帮助我们找到同样的问题。任正非也并非只是关注大企业，还关注美国众多的小企业的成长。
在这次考察中，事实上，任正非还访问了一些小公司，它们与华为几乎是同时起步。他发现，这些公司年产值已达20～30亿美元，与华为差不多规模的公司产值都在50～60亿美元以上，为华为（1997年华为销售额为41亿人民币）的3～5倍。那么，华为为什么发展不快？虽然过去不断地以100%的速度增长，但相对这些公司来说，仍然显得太慢，华为的发展明显滞后于市场增长。
在考察完这些小公司后，任正非从内部因素和外部因素给出了这个问题的答案。
内部原因是不会管理。就当时的华为来说，和现在众多的中小企业一样，没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，……，全都是外行，未涉世事的学生磕磕碰碰，一边摸索一边前进。
华为的内部原因，也恰恰是现在众多中小企业的内部原因。这个原因，只有当你向大公司学习时，才能使问题变得具体，这样你才能真正认识到问题。
外部条件是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、二人也不行，得有一个群体。国内政策与公司实力还养不起一个群体。美国公司如果出了一项产品，登高一呼，很快就有非洲经验、欧洲经验，或熟悉亚洲文化的精英繁集。
不论是内因，还是外因，华为的问题确实具有普遍性，大多数企业均面临同样的问题：内部没人，外部却找不到人。
那么我们如何解决这个棘手的难题？
我们不能将解决方法停留在没有人才这一个点上，事实上这是一个内部系统的问题。这需要我们转变思路，我们并不是要营造一个没有问题的企业，而是要把一类问题转化成了另一类问题——将外部问题转化为内部问题、将不可控问题转变为可控问题、将大的问题转化为众多小的问题、将这个阶段的问题转化为下一个阶段的问题，而这就是爱迪思所说的管理的本质。
任正非所认识到的华为的问题，归结起来是对单个人的依赖过大，希望能够得到一个全才来解决所有这些问题。这看起来是一个外部问题，也是一个客观存在的问题，但这些其实是可以转化为内部问题的，其本质上是可以通过系统来解决。正如任正非所说，一两个人是不行的，而是要有一批人，这一批人的培养需要长期的理论与基础的探索。
在人的问题上需要具备战略耐心，更多的需要从系统层面解决。
华为经历初期的快速扩张，使一代优秀的员工得以成长，成为骨干，为公司稳定下来后的正规管理是积累了经验与管理力量的；他们经历了艰苦的奋斗，具有了良好的心理素质。所以，具备了一定基础，通过努力，管理是可以改善的。
借鉴华为，我们可以反思，很多企业一直在抱怨没有优秀的人才，这样，一下就将问题归结为外部客观因素。事实上，不是我们每人，而是我们没有充分利用这些资源。德鲁克说：“管理的目的是提高效率”。管理学科之所以存在，是因为它能帮助我们充分利用资源，提高效率。
在这次访问之后，走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务成为了华为的战略出发点。而且我们不难发现，华为发展至今，企业的内部管理与潜力的增长一直被十分重视，这构成华为持续快速发展的强大推动力与牵引力。
下篇 机制为胜，何享健的1998
美的1997年的营业收入将近22亿，规模不算大，和华为类似，还是处于中小企业阶段。但1997年这一年注定要载入美的史册，美的业绩出现了快速下滑，增速由29.3%直下为-12.9%。虽然1996年增速达到29.3%，但远远滞后于市场，空调销售排名1990-1994年间是第三，但1996年滑落到了第七。更为糟糕的是，政府为打造顺德家电航母，有意让科龙兼并美的。
美的到底怎么了？
在1996年时，美的进行了一次职能化改革，推进了三层金字塔式管理结构建设，公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销售、基建等方面均处于集权状态，也就是典型的集权管理体系，或者是单一产品体制。
但这次改革并没有带来任何成效，反而使得问题进一步恶化。原因何在？
只要一个公司的规模小到足以使一个经理亲自了解他的所有下属，一个集权化的职能组织就能很好地运行；即使在大型公司中，只要它只生产少数几种产品，或者让其下属单位有大量自由而自己只进行少量的简单控制，一种职能式体制也可令人满意地运行。
但是，在1996年时，美的制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品。当产品类繁多、规模庞大时，这种单一产品体制下的根本性缺陷就暴露出来——无法释放组织活力，管理变得混乱，内部矛盾重重。
总经理每天有看不完的文件，签不完的字；原材料没有了，找总经理；产品有次品，找总经理……总经理成了“大保姆”。而且很显然，在这种情况下，职能部门的负责人，或者老板，已经侵犯了经理们的职权，表现出了一种混合责任制或者无责任的状况；另一方面，这种延续下来的大一统的制造、营销模式使得内部产生了巨大的矛盾，产销不协调的问题已经逐渐影响到企业的经营，过于集权的运作方式无法让每个产品跟上市场发展的节奏。
为解决经营困局，迫使何享健向西方取经，经过对日本、美国等发达国家企业的考察，何享健认为美国的管理文化比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念，而日本则比较僵化。
经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，何享健最终借鉴了通用汽车公司的模式，更直接的说，是来源于斯隆的变革经验。斯隆最早认识到在这种集权组织里，组织成长的巨大障碍是管理人员个人的能力有限。随着公司规模的扩大，协调和信息联系方面的问题以及外界代表问题的增多将会超出一个人的能力。因此，杜兰特“一人控制方式”所包含的犯错误的巨大危险会导致失败，因为没有一贯正确的人，每个人必须认识到自己需要别人的帮助。
因此，1920斯隆提出了以下两个改革原则：
第一，每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。由主要经理人员领导的每一个这种组织应具有完备的必要职能，使之能充分发挥主动性并得到合理的发展（作业单位的分权化）。
第二，某些中央组织职能对公司活动的合理发展和恰当协调是绝对必要的（集中化的参谋服务部门在专业工作方面对直线人员提供意见，对各作业单位的成果进行集权化的衡量以便考核被授予的职责的执行情况）。
这种看似相互矛盾的改革，试图通过建立起一种介于集权和分权之间的管理模式来解决通用缺乏管理的核心问题。其重要的特征是在原来的分权体系中通过清晰业务结构引入了中央组织的管控，平衡集权与分权，其目的就是为了整个公司的利益使全体经理人员真正地参与经营——所用的方法是充分利用他们的能力，公正的提拔政策，真正的激励，以及运用说服而不是命令的方式。
美国，在1928年通用战胜福特成为世界第一大汽车公司之后，斯隆所倡导的事业部制，或者更切切地说是分权体制就开始进入人们的视野，并迅速盛行起来。在1920以前，通用汽车公司在其创始人杜兰特手上所采取的虽然是一种分权管理模式，但却是一种缺乏管控的过度分权模式，杜兰特依靠的是个人忠诚和个人激励在控制公司。这其实是一种缺乏管理的模式。在通用汽车公司的早期阶段，杜兰特的那种资质是高度有效的，他经营企业的方法所导致的灵活性和非正式性促进了公司的成长，偶尔发生的错误则由于对汽车需求的不断增长和上升的商业周期而弥补了。然而，它约束了企业进一步成长。
何享健的目的与斯隆的目的是一样的，在研究了通用之后，他实施了事业部制改革，他认为：“中国人很有能力，表现欲也很强，他要有用武之地，而且又能得到利益。所以，应该想办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡，不断完善、不断调整。”
郭洪业曾表明：“美的事业部制改革的结果是经营管理层和各级管理人员职责权利明确、对等，内部控制到位，责任落实到人。公司各事业部有了充分经营自主权，能够直接面对市场、主动适应市场，营销观念发生全新变化，全体员工树立‘一盘棋’思想，形成责任共同体，积极性得到充分激发，最直接的变化是由过去的‘要我做’变成了现在的‘我要做’。”
美的通过事业部改革释放了组织活力，激发了职业经理人的创业精神。所以，从1997到1998，美的业绩出现大的跃进，增长速度一下提升至67.38%，从1998到2000年分别出现59%、52.1%的高速增长。
所以，在98年美的创业三十周年突出贡献人报告会上，何享健指出：“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”在此，还留下了他的一句在美的内部广为流传的经典名言——“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。”这是对美的自身成长经历的深刻总结。
而在之后1999年第四届人才科技大会上，何享健继续强调：机制是企业管理中的第一重要因素，关系到美的今后经营成败的最大问题是机制能否保持活力，管理能否保持先进。
所以，今天我们看到美的不断进行组织结构调整，其目的就是要时刻保持机制充满活力。在何享健眼里：“重组与改革是方法、是手段，但不是目的，其关键在于能否形成良好的运行机制，在于人力资本能否得到充分的应用，在于责权利是否对等。”
我们可以看到，美的至今经历了无数次大大小小的调整，在2000年进行了调整，2002年、2004年、2007年、2010年分别也进行了调整，在方洪波上台后，这一传统仍然被延续，2013年、2015年、2017年、2018年均做了重要调整。在外人看来，这样频繁的变化，是要出大问题的，但美的正是在这样的频繁调整中获得了快速而稳健的成长。
为什么美的没有遇到人的问题？美的不缺人吗？不论是华为，还是美的，它们从来不寄希望从外部得到解决，而是将其转化为内部问题，通过系统的管理、机制建设去解决人的问题。一个管理得当的企业，是不可能缺乏人才的，因为这样的企业它本身就是一个培养人才的摇篮，不仅对内，而且对外界也输出了大量的职业人才；不仅是在培养人才，而且企业成长过程本身就是一个筛选和培养人才的过程。
任正非曾说过：要逐步摆脱对人才的依赖、对技术的依赖、对资金的依赖，从必然王国走向自由王国，而要做到这点，关键是管理，通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。同样，杜邦公司在亨利·杜邦手上是一种“凯撒式”的经营管理方式，其去世后，为了解决继承问题，需要用一种新的制度对原有制度进行替代，所以，才有了杜邦公司系统管理的开端。
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