无论是从实践的角度还是理论的角度管理，要面对的就是效率，我们领导也经常说我们要提高效率和效益，这个道理谁都懂，但是在实际的操作中，我们是不是真正理解了这个道理，我们真的理解管理和效率是什么样的关系，那么管理解决的效率到底指的是什么？
管理解决的第1个效率是是劳动生产率最大化，他的手段是分工。生产工具提高劳动效率水平的重要标志之一。
管理的第1个大师就是泰勒，因为泰勒推出来了科学管理，因为有了泰勒我们才知道了工业化流水线，同样是因为泰勒，我们发现管理其实是一种分工。
我们不断的在强调投产品比，其实就是要求要用最低的投入去完成最大的产出，这样才能为企业和员工带来永久的财富，简单的来说就是和你的竞争对手去比，除非我们比对手的投入更少，产出更多，你才能为员工支付更高的工资，所以说财富的最大化一定是劳动生产率最大化的结果。
泰勒用一生的时间去探讨的问题，就是管理的本质问题就是要解决提高投产比，如何在有限的时间里获取最大限度的产出，让劳动生产效率最大化。
泰勒在科学管理原理中阐述了4条原理，第一是科学分工或者我们叫科学划分工作元素，第二选择合适的员工并进行培训和开发，三要经常的和员工沟通，第四，管理者与员工应该有平等的工作和责任范围。
所以第一是要把工作进行合理的划分，那么我们这个时候就要去培训和发掘企业当中每一个人的技能，让每一个人都能够人尽其才，以最快的速度，最高的效率，去从事适合他等级的最高工作。前提是我们能够科学的划分工作元素，而不是凭经验。所谓的科学，那就是要凭借事实进行合理的分析，用科学的工具去研究和分工。
第二呢，就是要选择合适的员工，同时要对他们进行培训，对他们的能力要进行开发。
伯利恒公司75人生铁搬运小组每人每天装货12.5吨，泰勒经过研究发现其实每人可以搬47~48吨，而且功工作比以前还轻松，拿的工资还高。
那泰勒是怎么做到这一点，他首先是找了一个优秀的工人去干，然后呢，他用秒表记录一天的工作过程，把工作分解成最小的基本动作，然后研究这些动作最合理最省力的具体做法，再把这些动作耗费的时间联系起来，求出正常的工作速度，并且还估算出休息要占多长时间，包括以及意外不可避免的延迟要留出相应的时间。对工人的操作程序技巧进行研究，减少他们不必要的体力消耗，省去多余的动作，节约工人的劳动。这样工作做完之后呢，就找了一位叫斯密特的外籍移民工人，他严格按标准去操作，这个时候他要到用秒表去记录他的动作，程序和休息时间，这个工人一天之内完成了47.5吨生铁的搬运，工资也从1.15美元涨到了1.85美元。
工人比以前好像还轻松。为什么呢，这是因为工人干活时的疲劳程度与完成的工作量不成正比。人们一般会认为干的越多疲劳程度越高，其实不是这样，有的人可能搬了10吨生铁就精疲力尽，有的人搬20吨也没有没事。使工人的疲劳承诺与负载的间歇频率相关，而不是与负载的重量相关。泰勒研究的是不是一个人能在一天，两天中最多能干多少活，而是研究在一个完整的劳动时间里，一个优秀的工人的工作流程和标准是什么？他常年的正常完成一个劳动日的最佳工作量是多少？同时下班后仍然精神旺盛。
他的铁锹实验前是干不同的活是拿同样的铁锹，不同的东西铁锹重量不一样，经过实践发现，每一铁锹21.5磅时效率最高，大概是20斤。之前的是工人都自己带铲子，不同的原料都是用相同的工具。所以后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了不同的铲子，每种铲子只适合特定的物料，这样的话呢，每一铲都是21磅左右。
他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，还设计了有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房领到的工具应该在什么地方干活，另一张是说明他前一天的工作情况上面记录着他干活的收入，如果工人拿到了白色纸片的时候，就说明工作良好，如果是黄色纸片的就说明工人要加油，否则的话是要被调离岗位的。
将不同的工具分给不同的工人，事先是要做计划的，有人专门要对这项工作负责，这个时候就需要增加管理人员。改革的结果就是从500人减少到了140人，从每日大概十几吨提高到了59吨，工资也涨，那这一项变革为工厂每年节约78,000美元，如果换算成今天的公司大概是830多万美金。
管理解决的第2个效率就是组织效率，它的手段就是提高专业化水平，建立合理的等级制度。
韦伯组织约定说明权力是组织的，而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人身上回到职位上，也就是组织上，只有在这种情况下管理效率才会最大化。
我们说职位是什么，大部分人都认为职位是一种分工，但其实权力就是职位，这个时候要求权力表现出专业能力，这是因为权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
韦伯在思考和设计组织的时候明确的说，让个人的权利不再是组织的核心要素，要使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。
以往我们习惯运用组织的明确杠杆去做管理调整，比方说我们可以通过裁员来提升组织的盈利能力，可以通过轮岗来提升管理人员的管理能力，通过流程重组来提升组织的效率，但这种简单的线性关系现在已经不行了，因为你已在裁员竞争对手已经通过新产品替代了你的产品，你在提升管理能力的时候，竞争对手已经开始用技术来替代。因此我们习惯的努力再也不能轻易得到我们所想要的业绩。但是组织仍然可以用它独特的特性，就是系统化的人的组合来继续发挥作用。这个时候抓住影响组织效率的两个关键要素，专业化能力和等级制度就非常重要。
一方面我们需要强化专业化的能力，就不管是管理者领导者还是基层员工，只有贡献了专业化的水平，才算是胜任的管理工作。另一方面要清晰的分责分权，只有组织等级安排合理，组织结构有序管理的效能才能有效的发挥。因此专业化水平和等级制度的结合才是组织效率最大化的来源。
管理解决的第3个效率就是个人效率，主要的手段是创造组织环境，满足个人需求，挖掘个人潜力。
在日常的工作当中，我们发现管理者把更多的精力是放在事务性的工作当中，很少花时间在员工身上，他们总是寄希望员工自己的能力和素质，寄希望管理系统和管理制度。而且我们现在为了管好人，也设立了人力资源部门，因此把人员的激励工作归到了人力资源部门，这是大错特错的。
激励一定要以团队精神为导向，很多企业在激励方式，激励手段，以及激励的投入，做了大量的努力，收效并不很显著，今天的奖金已经不再具有长期的激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必要条件，而不是激励，之所以这样是因为我们以往的激励都是以个人成功为导向的，所以当个人成功需要团队来支撑的时候，原有的对于激励的理解和运用就明显无法达到预期。让组织目标和个人目标合二为一的激励，才是有效的激励。
在管理中常出现核心人才流失现象，一方面是因为人才本身的选择，另一方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所做出的衡量，因为大部分的管理者会关注组织的投产比，但是往往会忽略个人的投产比，管理者都坚持认为每一个人都应该为组织做贡献，然后再看得到什么。表面上看这个要求不过分，但是由于忽略了人们对他自己投产比的评估，而这个评估决定了他们的行为选择可能是短期还是长期。
所以说我们管理是要解决企业三大效率问题，劳动效率，组织效率和个人效率，而且这三大效率是一个不断递进的过程，顺序不能变。如果我们把个人效率放在前面，劳动效率放在后面，就会导致最终没有效率，因为我们只有劳动效率之后才具有支付能力，只有有了支付能力，才能够真正的为组织效率和个人效率的提升奠定基础，而不是让个人努力付出之后，才考虑是不是能够得到什么。
有一家公司他是这么设计他的激励制度的，在开始创业的时候，为管理人员设计了高额的奖金制度，而且上不封顶，只要你取得业绩，你就可以拿到高额的奖金，到企业有了一定规模和影响力的时候，开始设计管理员的分红计划。当这个企业有了客观市值的时候，企业开始为核心管理人员配送股份，每一个人有500万，这个时候它的市值是每股60多元，因为这个时候企业已经具备了支付能力，这样管理人员也非常清楚的知道了自己和企业的关系，当然他们就很愿意把自己的才华贡献给这家企业。