史玉柱：社会对我的要求比对陈天桥丁磊高
他是中国企业家中最具争议性的人。他的市场直觉非常好，总能迅速找到行业爆发的时间点，并以最为快捷和高效的方式获得成功，被人称为“史大仙”。同时，他的商业行为则饱受争议甚至引人厌恶，被人称为靠挑起战争而发财的“军火商”。
他相信自己每一波高峰之后注定面临一次考验生死的转折点。2007年将史玉柱及巨人带到了一个新的高峰，也许现在，他处在新的转折点。
《征途》的问题不关乎商业伦理，而是商业模式
主持人：网络游戏《征途》一直饱受争议，而且上升到商业伦理的高度。最近一篇题为《系统》的报道反响很大，文章通过一个曾经沉迷于《征途》的女玩家的视角，描述了《征途》以道具为饵，引导血腥、暴力和金钱至上的做法。也有人因此称《征途》为人民币游戏。这篇报道你看过吗？你怎么看这种观点？
史玉柱：我没有看过这篇报道。出现这种情况不是我的问题，而是商业模式的问题：网络游戏过去是靠时间升级的，现在是靠卖道具升级，这是韩国人发明的模式。将这个模式发挥到极致的是《热血传奇》，它的人均消费远远超过我们。
而这个商业模式又是整个行业的问题，不是任何一个人的问题。如果说在这个问题上有什么要说的，我会说是中国人学了韩国人的模式。
我一直在努力创造网络世界的平等，否则不可能350万玩家里有280万是非人民币玩家，可以在游戏里一点儿不消费还能玩得不亦乐乎。我认为在平衡人民币玩家与非人民币玩家方面我是做得最好的，连同行都在抄我们，但外界居然认为这是我做得最差的一点。
主持人：虽然在网游里，杀人并非真正的行为，但虚拟世界就应该放纵暴力吗？而且人民币玩家现在也充满怨意，《征途》有绑定的规定，玩家的装备和“银两”只能自用，不能交易，甚至不能丢弃。这让玩家觉得这个游戏处处都是花钱的陷阱，甚至自发组织了一场针对系统的“静坐抗议”。
史玉柱：关于暴力，只有没玩过游戏的人才会这么说，玩家不会有暴力的感觉。在现实社会，杀人就意味着让一个人丢了性命；但在网游里，被杀了啥都丢不了，而且我们游戏中就没有“杀”这个字，我们只有击昏，击昏一秒钟之后又可以站起来。大家在混淆现实中杀人和网游中杀人的概念，在网游里被骂一句比被杀一次还厉害，这完全是两码事。
关于绑定，现在免费网游哪一款不是这样做的？这涉及到收益，绑定是针对软件公司。网游只是一个利用互联网技术的娱乐而已，它的判断基准是玩家是否喜欢。就像电影，不能用政治教科书的要求去衡量它，没有人会去指控电影中的惊悚片。这些都是应该出离道德层面的，作为一个娱乐行业，这些东西是不成立的。
主持人：听说你女儿也很喜欢玩游戏，你会让她玩《征途》吗？你觉得虚拟世界和资本应该有道德吗？
史玉柱：她出国了，出国之前玩。在合乎法规管理之下，让玩家充分娱乐就是游戏精神。企业对社会的最大贡献就是创造利润，而道德呢，我觉得是一个企业必须重视的。我们为什么一直被媒体质疑道德呢，是他们把现实和虚拟混淆了，就像前面提到的暴力的例子，两个世界的规则不一样，游戏里的规则也不会映射到现 实，中国上千万的玩家都是好好的，都是不犯罪的。
网游的确也有负面的东西，比如沉迷，但所有这些都是整个行业共有的，我们没有比别人多一点儿不健康的东西，我们还是唯一严格限制未成年人的游戏，其他公司一般未成年人占到60%，而我们不到1%，我们在这方面工作做的是最多的，如果放开至少还要增加一百万人，但是我不会这么做，因为我知道这个社会对我的要求比对陈天桥和丁磊的要求要高。
主持人：为什么呢？毕竟陈天桥也是做网游的。
史玉柱：因为我失败过。中国人骨子里是成王败寇的思维，而且这个失败让人印象深刻，如果我在美国就不会有这个事。还有就是我这个人比较直，马云就说过我“你这个人不会包装自己”，像马云就说过，他不赚钱，只为中小企业服务，等等，这样一包装就很不一样了。
脑白金与网游的内在逻辑一致
主持人：公司上市以后，你再度成为焦点人物。很多人采访你，都是从失败开始谈起，那么我们今天从成功开始谈起。作为一个网游的新进入者，从零做到现在这样的规模，如何完成这个商业跨越呢？
史玉柱：我觉得《征途》最大的成功因素，是我们对玩家的娱乐需求研究得最透。所以我坚信巨人也会成功，但是这些都是需要时间的。
我总结过保健品的产品战略，第一要有效；第二是产品给消费者带来的好处要被他感觉得到，并愿意主动跟周围人说。必须同时具备这两个因素，产品才能做大。开发一个最优秀的产品和开发一个骗人的产品相比：历史上最成功的保健品的开发费用是 500万元，骗人的产品的成本也不可能是零。这样，何不做好的产品呢？所以第一点是相对容易做到的，难做到的是第二点。
做网游时我们就平移了这种策略，一定要做中国最好玩的游戏，而且要玩家主动告诉别人这个游戏好玩。在线人数跟宣传没什么关系，跟题材和形象代言人也没什么关系，这一点跟保健品很相似。所以从保健品到网游，产品的内在逻辑一致。
主持人：你在网游上无论营销还是产品都延续了脑白金的内在逻辑：简单有效而且易于感知。你一再强调要做百年老店，但保健品以及网游都是外界认为生命周期很短的行业。
史玉柱：你看脑白金的生命周期短吗？现在都11年了，不短吧，我相信脑白金做20年都没问题。一个产品的生命周期也是和效果有关的，阿司匹林做了一百多年了，就是因为它有效。网游也是如此，投入市场两年了，我们的受众和在线人数还在上升。
主持人：但近来巨人的股价动荡很大，而且美国律师事务所还向纽约南区地方法院提起针对巨人网络隐瞒运营数字的诉讼。你当时到纽交所上市，是认为那里是世界上最规范的市场，但为什么这样成熟的市场也不认可巨人的公司价值？
史玉柱：我们股价的动荡，实际上是遭遇做空，路演时机构基本没动，这不奇怪。关于诉讼我说四点：第一，到目前为止我们没有被起诉，事实上是有个律师楼想征集投资者，发表声明宣称要起诉；第二，他说我们有两个数据没有在招股说明书里说明，如果就这个理由法院是百分之百不受理的，因为我们在三个地方注明了这个数据;第三，我们是非常规范的，因为我深深知道不规范所带来的后果，所有东西都是请世界上最好最贵的律师楼做的。即使法院受理，我们也坚信我们不会输；第四，即使输了，我们也不会受一分钱的损失，因为在上市前我们已经在世界知名的保险公司买了保险。
主持人：上市对一个公司来说，往往是从产品市场的浅水湾到资本市场深水区的过程。从浅水湾到深水区，你在公司中的角色发生了什么变化？
史玉柱：上市前我就是公司的一个股东，从接手这家公司开始到上市，我在公司里什么都管。上市后，我们的分工就比较细了，我就管两点，一个是发展战略，一个是研发，剩下的由总裁刘伟管理。
主持人：据说你喜欢看《太平天国》，冯仑困惑时也看它，好像中国的政治家与企业家都会从《太平天国》中汲取灵感。共忧患易，共富贵难是句老话。你手下的中坚团队在你不成功的时候一直跟着你，成功后他们为什么还跟着你？
史玉柱：再次创业十年来，我觉得决策还是要民主化，大部分人反对的事情绝对不做，分歧、争论很大的就投票解决。从2002年开始到现在，我们的团队还是同一个，现在赚的钱多了，但是工作时间也多了，也没有时间花这个钱，这种凝聚力还是得益于企业文化，我们总想要聚在一起干件大事。
团队方面，最早的技术人员现在全部在公司，巨人项目的负责人和我们主管营销的副总，最早这批人都在，只有两个管理人员离开了，是我们的股东，而且是在公司的内测(内测，也是小范围的测试，现在的网络游戏都要经过内测后才可以进行公开测试)还没开始时离开的，原因是大部分的员工和中高层，觉得他们俩在管理上确实不行，然后他们经过一个过渡期，做董事、监事，后来慢慢淡出了。从研发团队的角度来说，我们公司是最稳定的，中层的骨干我们没有流失一个人。至于从创业开始就一直没离开过我的那一批骨干，我对他们的人品、能力都是认可的，他们对我是信任的，他们觉得我对人真诚，也认可我的能力，我们是磨合出来的。
在中国，搞多元化百分之百失败
主持人：巨人大厦的往事人所共知，巨人涉足保健品、房地产，甚至生产巨人牌领带等。巨人的失败与盲目多元化扩张直接相关，如今巨人强调要专注网游产业，这是否是对多元化的一种矫正呢？多元化与专业化这两种路径，你如何看待？
史玉柱：过去多元化肯定是错了。在中国，多元化的企业除了复星之外，成功的没几个，搞多元化百分之百失败。中国企业家十年前的最大挑战在于占据机遇、把握机遇，随着这十年来经济法制的进一步规范，使得各行业进入白热化的竞争，所以现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑。以前各行业竞争不激烈，你什么也不懂，但只要你进去别人没进去，你就很容易赚到钱。现在竞争激烈了，专业化是非常需要的。但是我们许多民营企业还是沿用过去的思维，即使我现在也有这种思路，有几次我也没忍住，把投资报告提交给委员会，都被枪毙了。专业化不仅对中国企业适用，全球行业的发展趋势肯定也是走专业化道路。
主持人：过去，除了多元化，巨人还给自己制订了相关宏大的目标，但现在好像你采取了“现实”的发展策略，这也是失败带给你的改变吗？
史玉柱：巨人以前的企业文化非常不对，十年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。我后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样方法的确是最有效的，往往结果最好。
主持人：在你看来，企业的失败是否可以归结为你个人的失败？
史玉柱：企业如果失败了，肯定首先是我的问题：比如我的浮躁、好高骛远、好大喜功，这样来形容当时的我一点儿也不过分。现在不能说本性上的这些成分百分百消除了，但是我确实时刻在反思自己、提醒自己。实际上我还是有很强的危机意识的，尤其是有好消息来的时候，我一般都高兴不起来，因为被过去搞怕了：一个好消息后面可能跟着两三个坏消息，这一跤摔得还是挺值的。
主持人：这次失败的经历留下的最大的梦魇是什么呢？
史玉柱：被逼债。所以现在我不负债了，而且保持着大量的现金流。我们的现金储备已经超过网游行业的公司现金储备总和了：比如网易、盛大、九城、完美等。
八卦老板
对你影响最大的一个人？
***。
对你影响最大的一本书？
《货币战争》。让我开阔视野，对金融的影响力有更深刻认识，对中国崛起可能遭遇的外部风险有新的认识。
对你影响最深的一句话？
马克思主义要和中国的实际情况相结合。
2007年最高兴的一件事？
巨人网络在纽交所成功上市。
目前思考最多的问题？
怎么能让游戏更好玩，玩家能更喜欢我们自主研发的网络游戏。
你觉得自己最大的优点是什么？
做事专注、踏实、勤奋。
你觉得自己最大的缺点是什么？
想什么就说什么，太直了。
在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？
我的团队。
你个人的精力如何分配？
10个小时玩游戏，剩下时间开会、睡觉。
平时有什么休闲爱好？
玩网络游戏。
假如现在有足够的时间，你最想做什么？
玩游戏。
主持人的话
巨人复出 争议依旧
众声鼎沸的当下，定义史玉柱如此危险，以至于几乎成为一件不可能完成的任务。
比起史玉柱的成败，围绕他的争议更耐人寻味。他卖脑白金，被称之为忽悠营销；他入股银行，被指斥为投机；他还债，是故作道德姿态；他做免费网游，又是引导金钱暴力……最后，据说史玉柱索性连参与慈善事业也隐姓埋名，因为关于史玉柱的一切都会引爆公众的敌对情绪。
20年前，站在深圳的大街上，史玉柱带着借来的四千块钱，开创了巨人的征途；10年前，史玉柱和他的保健品团队撤离了珠海只建至地面三层的巨人大厦，成为中国“首负”；如今，史玉柱不仅还清欠债，而且转战网游行业，携巨人网络归来，再度成为中国的“首富”……以上三幕业已成为经典场景，任何一个人拥有一段就足以荣归中国企业史。改革开放30年，这个看起来瘦弱实则赌性十足的安徽青年浮浮沉沉，但并没有错过任何一个阶段，他经历了牟其中、柳传志、王石、陈天桥等几代企业家，他的失败与他的成功一样，在任何一个时代都足以成为案例。
复出之后，史玉柱蛰居桂林路浦原科技园，朴素老旧的楼房与账面充裕的现金格格不入。新做了手术的史玉柱摘掉金边眼镜，依旧偏好运动休闲服，抽9块钱的KENT烟，每天花十个小时以上打游戏做客服，笑言自己消费低于在场的人，坦称“社会对我要求比其他人高，因为我失败过”。
评议史玉柱如此艰难，但是无视史玉柱，更是一种失败的中庸。他身上几乎聚焦了中国企业生长的命运图谱：多元化与专业化、混乱与规范、独裁与公司化等等，同时他也折射了我们这个转型时代的永恒困惑：如何平衡金钱与道德的拉锯战。
尽管复出的巨人处处以规范示人，史玉柱也表示毅然挥别过往种种不端。但史玉柱仍旧是一个待解的谜，关于史玉柱，公众了解得不是太多，而是太少。
对于史玉柱，用商人这个中性词语最为安全，但是他最大自我认同却是知识分子。很多人对此不理解，但是与史玉柱交流却能感到他的理想主义倾向，甚至不乏些许书生气。史玉柱那一代的企业家，大多是学毛标兵，往往有着人定胜天的战斗精神与太过炽热的政治热情，《毛选》给他的最大收获是“马克思主义要和中国的实际情况相结合”。史玉柱深谙普通民众的群体心理，“农村市场包围城市”的战略屡试不爽，他在网络游戏中搭建的江湖无疑也部分代表了他本人的乌托邦构想。公众对《征途》商业模式的抵触，与其说史玉柱挑逗了公众情绪，不如说激发了公众对集权社会的集体恐惧以及对现实世界与虚拟时空互动日益加剧的群体焦虑。
剥离喧哗，还原史玉柱故事的根本，仍旧是中外争议不休的企业社会责任问题：在一个商业社会，资本是否应该讲道德？史玉柱对这个问题的回答几乎与自由主义经济大师弗里德曼“企业唯一社会责任是使利润最大化”的经典论断如出一辙：企业最大道德就是赢利。不过，如果巨人网络要成为史玉柱所期望的百年老店，那么就必须重新习惯公众的逼视——因为一个大企业与小企业的最大区别在于二者对于社会的效应不可同日而语。如果企业足够大，无论是否自愿，它必然会对市场乃至社会产生巨大影响，也就是经济学所谓的外部性问题，那么它必然要承担直面公众的责任。
十年一觉巨人梦。对于巨人身前身后事，此时评价也许为时尚早，我们更应该抱有适度的怀疑，不过可以肯定的是，史玉柱和巨人的故事，还长着呢。
史玉柱简历：
1984年，毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系。
1991年，成立巨人公司。38层的巨人大厦设计方案出台，后改至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。
1994年，巨人大厦动土，史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为中国内地富豪第8位。
1997年，因资金紧张只建至地面三层的巨人大厦停工。
2000年，史玉柱复出，和原班底人马在上海及江浙创业。
2001年，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。
2007年巨人网络在上海上市。
他相信自己每一波高峰之后注定面临一次考验生死的转折点。2007年将史玉柱及巨人带到了一个新的高峰，也许现在，他处在新的转折点。
《征途》的问题不关乎商业伦理，而是商业模式
主持人：网络游戏《征途》一直饱受争议，而且上升到商业伦理的高度。最近一篇题为《系统》的报道反响很大，文章通过一个曾经沉迷于《征途》的女玩家的视角，描述了《征途》以道具为饵，引导血腥、暴力和金钱至上的做法。也有人因此称《征途》为人民币游戏。这篇报道你看过吗？你怎么看这种观点？
史玉柱：我没有看过这篇报道。出现这种情况不是我的问题，而是商业模式的问题：网络游戏过去是靠时间升级的，现在是靠卖道具升级，这是韩国人发明的模式。将这个模式发挥到极致的是《热血传奇》，它的人均消费远远超过我们。
而这个商业模式又是整个行业的问题，不是任何一个人的问题。如果说在这个问题上有什么要说的，我会说是中国人学了韩国人的模式。
我一直在努力创造网络世界的平等，否则不可能350万玩家里有280万是非人民币玩家，可以在游戏里一点儿不消费还能玩得不亦乐乎。我认为在平衡人民币玩家与非人民币玩家方面我是做得最好的，连同行都在抄我们，但外界居然认为这是我做得最差的一点。
主持人：虽然在网游里，杀人并非真正的行为，但虚拟世界就应该放纵暴力吗？而且人民币玩家现在也充满怨意，《征途》有绑定的规定，玩家的装备和“银两”只能自用，不能交易，甚至不能丢弃。这让玩家觉得这个游戏处处都是花钱的陷阱，甚至自发组织了一场针对系统的“静坐抗议”。
史玉柱：关于暴力，只有没玩过游戏的人才会这么说，玩家不会有暴力的感觉。在现实社会，杀人就意味着让一个人丢了性命；但在网游里，被杀了啥都丢不了，而且我们游戏中就没有“杀”这个字，我们只有击昏，击昏一秒钟之后又可以站起来。大家在混淆现实中杀人和网游中杀人的概念，在网游里被骂一句比被杀一次还厉害，这完全是两码事。
关于绑定，现在免费网游哪一款不是这样做的？这涉及到收益，绑定是针对软件公司。网游只是一个利用互联网技术的娱乐而已，它的判断基准是玩家是否喜欢。就像电影，不能用政治教科书的要求去衡量它，没有人会去指控电影中的惊悚片。这些都是应该出离道德层面的，作为一个娱乐行业，这些东西是不成立的。
主持人：听说你女儿也很喜欢玩游戏，你会让她玩《征途》吗？你觉得虚拟世界和资本应该有道德吗？
史玉柱：她出国了，出国之前玩。在合乎法规管理之下，让玩家充分娱乐就是游戏精神。企业对社会的最大贡献就是创造利润，而道德呢，我觉得是一个企业必须重视的。我们为什么一直被媒体质疑道德呢，是他们把现实和虚拟混淆了，就像前面提到的暴力的例子，两个世界的规则不一样，游戏里的规则也不会映射到现 实，中国上千万的玩家都是好好的，都是不犯罪的。
网游的确也有负面的东西，比如沉迷，但所有这些都是整个行业共有的，我们没有比别人多一点儿不健康的东西，我们还是唯一严格限制未成年人的游戏，其他公司一般未成年人占到60%，而我们不到1%，我们在这方面工作做的是最多的，如果放开至少还要增加一百万人，但是我不会这么做，因为我知道这个社会对我的要求比对陈天桥和丁磊的要求要高。
主持人：为什么呢？毕竟陈天桥也是做网游的。
史玉柱：因为我失败过。中国人骨子里是成王败寇的思维，而且这个失败让人印象深刻，如果我在美国就不会有这个事。还有就是我这个人比较直，马云就说过我“你这个人不会包装自己”，像马云就说过，他不赚钱，只为中小企业服务，等等，这样一包装就很不一样了。
脑白金与网游的内在逻辑一致
主持人：公司上市以后，你再度成为焦点人物。很多人采访你，都是从失败开始谈起，那么我们今天从成功开始谈起。作为一个网游的新进入者，从零做到现在这样的规模，如何完成这个商业跨越呢？
史玉柱：我觉得《征途》最大的成功因素，是我们对玩家的娱乐需求研究得最透。所以我坚信巨人也会成功，但是这些都是需要时间的。
我总结过保健品的产品战略，第一要有效；第二是产品给消费者带来的好处要被他感觉得到，并愿意主动跟周围人说。必须同时具备这两个因素，产品才能做大。开发一个最优秀的产品和开发一个骗人的产品相比：历史上最成功的保健品的开发费用是 500万元，骗人的产品的成本也不可能是零。这样，何不做好的产品呢？所以第一点是相对容易做到的，难做到的是第二点。
做网游时我们就平移了这种策略，一定要做中国最好玩的游戏，而且要玩家主动告诉别人这个游戏好玩。在线人数跟宣传没什么关系，跟题材和形象代言人也没什么关系，这一点跟保健品很相似。所以从保健品到网游，产品的内在逻辑一致。
主持人：你在网游上无论营销还是产品都延续了脑白金的内在逻辑：简单有效而且易于感知。你一再强调要做百年老店，但保健品以及网游都是外界认为生命周期很短的行业。
史玉柱：你看脑白金的生命周期短吗？现在都11年了，不短吧，我相信脑白金做20年都没问题。一个产品的生命周期也是和效果有关的，阿司匹林做了一百多年了，就是因为它有效。网游也是如此，投入市场两年了，我们的受众和在线人数还在上升。
主持人：但近来巨人的股价动荡很大，而且美国律师事务所还向纽约南区地方法院提起针对巨人网络隐瞒运营数字的诉讼。你当时到纽交所上市，是认为那里是世界上最规范的市场，但为什么这样成熟的市场也不认可巨人的公司价值？
史玉柱：我们股价的动荡，实际上是遭遇做空，路演时机构基本没动，这不奇怪。关于诉讼我说四点：第一，到目前为止我们没有被起诉，事实上是有个律师楼想征集投资者，发表声明宣称要起诉；第二，他说我们有两个数据没有在招股说明书里说明，如果就这个理由法院是百分之百不受理的，因为我们在三个地方注明了这个数据;第三，我们是非常规范的，因为我深深知道不规范所带来的后果，所有东西都是请世界上最好最贵的律师楼做的。即使法院受理，我们也坚信我们不会输；第四，即使输了，我们也不会受一分钱的损失，因为在上市前我们已经在世界知名的保险公司买了保险。
主持人：上市对一个公司来说，往往是从产品市场的浅水湾到资本市场深水区的过程。从浅水湾到深水区，你在公司中的角色发生了什么变化？
史玉柱：上市前我就是公司的一个股东，从接手这家公司开始到上市，我在公司里什么都管。上市后，我们的分工就比较细了，我就管两点，一个是发展战略，一个是研发，剩下的由总裁刘伟管理。
主持人：据说你喜欢看《太平天国》，冯仑困惑时也看它，好像中国的政治家与企业家都会从《太平天国》中汲取灵感。共忧患易，共富贵难是句老话。你手下的中坚团队在你不成功的时候一直跟着你，成功后他们为什么还跟着你？
史玉柱：再次创业十年来，我觉得决策还是要民主化，大部分人反对的事情绝对不做，分歧、争论很大的就投票解决。从2002年开始到现在，我们的团队还是同一个，现在赚的钱多了，但是工作时间也多了，也没有时间花这个钱，这种凝聚力还是得益于企业文化，我们总想要聚在一起干件大事。
团队方面，最早的技术人员现在全部在公司，巨人项目的负责人和我们主管营销的副总，最早这批人都在，只有两个管理人员离开了，是我们的股东，而且是在公司的内测(内测，也是小范围的测试，现在的网络游戏都要经过内测后才可以进行公开测试)还没开始时离开的，原因是大部分的员工和中高层，觉得他们俩在管理上确实不行，然后他们经过一个过渡期，做董事、监事，后来慢慢淡出了。从研发团队的角度来说，我们公司是最稳定的，中层的骨干我们没有流失一个人。至于从创业开始就一直没离开过我的那一批骨干，我对他们的人品、能力都是认可的，他们对我是信任的，他们觉得我对人真诚，也认可我的能力，我们是磨合出来的。
在中国，搞多元化百分之百失败
主持人：巨人大厦的往事人所共知，巨人涉足保健品、房地产，甚至生产巨人牌领带等。巨人的失败与盲目多元化扩张直接相关，如今巨人强调要专注网游产业，这是否是对多元化的一种矫正呢？多元化与专业化这两种路径，你如何看待？
史玉柱：过去多元化肯定是错了。在中国，多元化的企业除了复星之外，成功的没几个，搞多元化百分之百失败。中国企业家十年前的最大挑战在于占据机遇、把握机遇，随着这十年来经济法制的进一步规范，使得各行业进入白热化的竞争，所以现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑。以前各行业竞争不激烈，你什么也不懂，但只要你进去别人没进去，你就很容易赚到钱。现在竞争激烈了，专业化是非常需要的。但是我们许多民营企业还是沿用过去的思维，即使我现在也有这种思路，有几次我也没忍住，把投资报告提交给委员会，都被枪毙了。专业化不仅对中国企业适用，全球行业的发展趋势肯定也是走专业化道路。
主持人：过去，除了多元化，巨人还给自己制订了相关宏大的目标，但现在好像你采取了“现实”的发展策略，这也是失败带给你的改变吗？
史玉柱：巨人以前的企业文化非常不对，十年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。我后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样方法的确是最有效的，往往结果最好。
主持人：在你看来，企业的失败是否可以归结为你个人的失败？
史玉柱：企业如果失败了，肯定首先是我的问题：比如我的浮躁、好高骛远、好大喜功，这样来形容当时的我一点儿也不过分。现在不能说本性上的这些成分百分百消除了，但是我确实时刻在反思自己、提醒自己。实际上我还是有很强的危机意识的，尤其是有好消息来的时候，我一般都高兴不起来，因为被过去搞怕了：一个好消息后面可能跟着两三个坏消息，这一跤摔得还是挺值的。
主持人：这次失败的经历留下的最大的梦魇是什么呢？
史玉柱：被逼债。所以现在我不负债了，而且保持着大量的现金流。我们的现金储备已经超过网游行业的公司现金储备总和了：比如网易、盛大、九城、完美等。
八卦老板
对你影响最大的一个人？
***。
对你影响最大的一本书？
《货币战争》。让我开阔视野，对金融的影响力有更深刻认识，对中国崛起可能遭遇的外部风险有新的认识。
对你影响最深的一句话？
马克思主义要和中国的实际情况相结合。
2007年最高兴的一件事？
巨人网络在纽交所成功上市。
目前思考最多的问题？
怎么能让游戏更好玩，玩家能更喜欢我们自主研发的网络游戏。
你觉得自己最大的优点是什么？
做事专注、踏实、勤奋。
你觉得自己最大的缺点是什么？
想什么就说什么，太直了。
在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？
我的团队。
你个人的精力如何分配？
10个小时玩游戏，剩下时间开会、睡觉。
平时有什么休闲爱好？
玩网络游戏。
假如现在有足够的时间，你最想做什么？
玩游戏。
主持人的话
巨人复出 争议依旧
众声鼎沸的当下，定义史玉柱如此危险，以至于几乎成为一件不可能完成的任务。
比起史玉柱的成败，围绕他的争议更耐人寻味。他卖脑白金，被称之为忽悠营销；他入股银行，被指斥为投机；他还债，是故作道德姿态；他做免费网游，又是引导金钱暴力……最后，据说史玉柱索性连参与慈善事业也隐姓埋名，因为关于史玉柱的一切都会引爆公众的敌对情绪。
20年前，站在深圳的大街上，史玉柱带着借来的四千块钱，开创了巨人的征途；10年前，史玉柱和他的保健品团队撤离了珠海只建至地面三层的巨人大厦，成为中国“首负”；如今，史玉柱不仅还清欠债，而且转战网游行业，携巨人网络归来，再度成为中国的“首富”……以上三幕业已成为经典场景，任何一个人拥有一段就足以荣归中国企业史。改革开放30年，这个看起来瘦弱实则赌性十足的安徽青年浮浮沉沉，但并没有错过任何一个阶段，他经历了牟其中、柳传志、王石、陈天桥等几代企业家，他的失败与他的成功一样，在任何一个时代都足以成为案例。
复出之后，史玉柱蛰居桂林路浦原科技园，朴素老旧的楼房与账面充裕的现金格格不入。新做了手术的史玉柱摘掉金边眼镜，依旧偏好运动休闲服，抽9块钱的KENT烟，每天花十个小时以上打游戏做客服，笑言自己消费低于在场的人，坦称“社会对我要求比其他人高，因为我失败过”。
评议史玉柱如此艰难，但是无视史玉柱，更是一种失败的中庸。他身上几乎聚焦了中国企业生长的命运图谱：多元化与专业化、混乱与规范、独裁与公司化等等，同时他也折射了我们这个转型时代的永恒困惑：如何平衡金钱与道德的拉锯战。
尽管复出的巨人处处以规范示人，史玉柱也表示毅然挥别过往种种不端。但史玉柱仍旧是一个待解的谜，关于史玉柱，公众了解得不是太多，而是太少。
对于史玉柱，用商人这个中性词语最为安全，但是他最大自我认同却是知识分子。很多人对此不理解，但是与史玉柱交流却能感到他的理想主义倾向，甚至不乏些许书生气。史玉柱那一代的企业家，大多是学毛标兵，往往有着人定胜天的战斗精神与太过炽热的政治热情，《毛选》给他的最大收获是“马克思主义要和中国的实际情况相结合”。史玉柱深谙普通民众的群体心理，“农村市场包围城市”的战略屡试不爽，他在网络游戏中搭建的江湖无疑也部分代表了他本人的乌托邦构想。公众对《征途》商业模式的抵触，与其说史玉柱挑逗了公众情绪，不如说激发了公众对集权社会的集体恐惧以及对现实世界与虚拟时空互动日益加剧的群体焦虑。
剥离喧哗，还原史玉柱故事的根本，仍旧是中外争议不休的企业社会责任问题：在一个商业社会，资本是否应该讲道德？史玉柱对这个问题的回答几乎与自由主义经济大师弗里德曼“企业唯一社会责任是使利润最大化”的经典论断如出一辙：企业最大道德就是赢利。不过，如果巨人网络要成为史玉柱所期望的百年老店，那么就必须重新习惯公众的逼视——因为一个大企业与小企业的最大区别在于二者对于社会的效应不可同日而语。如果企业足够大，无论是否自愿，它必然会对市场乃至社会产生巨大影响，也就是经济学所谓的外部性问题，那么它必然要承担直面公众的责任。
十年一觉巨人梦。对于巨人身前身后事，此时评价也许为时尚早，我们更应该抱有适度的怀疑，不过可以肯定的是，史玉柱和巨人的故事，还长着呢。
史玉柱简历：
1984年，毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系。
1991年，成立巨人公司。38层的巨人大厦设计方案出台，后改至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。
1994年，巨人大厦动土，史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为中国内地富豪第8位。
1997年，因资金紧张只建至地面三层的巨人大厦停工。
2000年，史玉柱复出，和原班底人马在上海及江浙创业。
2001年，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。
2007年巨人网络在上海上市。