中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果纯粹照搬京瓷的阿米巴经营模式，中国企业会很难存活，而且可能会死的更快。通过研究上百家中国企业的咨询案例，对国内外成功企业的经验进行总结，并结合多年实践，基于阿米巴经典理念提出了适合中国本土的模式——员工自主经营的“1532”模型。
“1”个核心，指经营人心为核心的哲学构建；“5”大系统，即经营单元划分系统，经营会计核算系统、快速反馈信息系统、人才建设培养系统和有效的管控系统；“3”张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表；“2”个提升，组织效能提升计划与员工效能提升计划。
再经过未来20～30年的发展，中国必将成为世界第一经济强国，而经济强国的基础和前提是人才强国。要实现这样的中国梦，中国必须要进行从人力资源大国到人力资源强国的转型，而转型的关键点是能否提高人力资源效能。随着劳动力成本越来越高，效能管理将是人力资源管理的一大核心问题，通过对效能管理的研究，实现员工责权划分体系、价值管理体系统（价值创造、价值评估、价值分配）和工作动力机制的统一，真正把员工的主动性积极性激发出来，实现员工“要我干”到“我要干”的转变，实现员工自主经营管理。企业要研究人力资源效率，实现员工碎片化时间的集成管理。
知识管理。企业最大的财富不是人才，而是企业拥有的知识，是“人才＋知识”。过去我们说人才是企业最大的财富，但由于人才会流动，所以企业最大的财富是人才为企业所积累的知识。知识管理最大的功用，除了员工个人知识公司化，更重要的是每位员工可以借助公司的知识管理提高个人的能力。员工自主经营管理强调群策群力，特别是在业绩发表会上，大家可以实现知识、经验的共享。
基于价值观的领导力与互补型领导团队。从提高人力资源效能的角度来讲，一个组织的效能首先来自于领导决策的效能。
华夏基石管理咨询集团通过对国内50家中型企业（产值1亿～20亿元规模）调查显示，企业中40％的员工是不创造价值的，他们的主要工作是应付上级检查，开会，监督其他部门工作和传播一些非正常渠道的信息，这些人不但在公司生存的很好，而且还安逸稳定。
企业的发展，从表面上看是产品、技术、品牌的竞争，深层次看是人才和财务的竞争。其实最核心是文化和机制，文化是无形的手，机制是有形的手，这两只手都不能缺。两者要协调，过分强调文化，而没有良好的机制，是一种空想社会主义乌托邦企业；过分强调机制，没有合适的文化牵引，会使员工逐步扭曲心态，过分追求物质回报，形成一种现实主义价值观，企业经营会越来越难。
企业在不同阶段需要不同的管理模式。管理模式的每次创新都是一次涅槃重生，企业家要敢于创新，敢于革命。特别是对自己，要敢于否定以前的惯性思维，不一味躺在过去的功劳上。这是变革的关键。
小企业成功靠的是企业家的智慧，他在考虑如何做事。大企业成功靠的是企业家的品德，他在考虑如何用人。如何选好人、用好人、留住人是企业家关注的重点。
有形的成本是看得见的，无形成本往往是看不见的，但是更加影响企业效益，无形成本包括效率成本、协作成本，它们往往是影响企业成本的关键因素。
效率包括资产效率和员工效率，资产效率的下降会造成企业资产周转率降低，资产效能不能得到充分发挥，无形中会增加企业运营成本。在运营中，资产效率成本往往被中国企业忽视，它也是隐形吞噬企业利润的关键因素。
据华夏基石一项统计调查，中国企业高层管理者约60％的时间、中层管理者约80％的时间都花费在企业内部协调工作上。员工的职业生涯规划主要包括以下三个部分：清晰的任职资格体系、明确的晋升制度和为员工提供的职业生涯指导。
在赫兹伯格的双因素理论中，工资报酬属于“保健因素”，它的提高只能消除员工的不满，而不能使员工真正满意。为了发挥好的行为导向作用，激励员工，有效的非物质激励是提高员工满意度的重要途径，这种非物质体现在学习培训机会、职业生涯规划、对工作成绩的认可等方面。虽然一位员工在企业的回报有多个方面。“敬天”就是按事物的本性做事。这里的“天”是指客观规律，也就是事物的本性。他坚持以正确的事情用正确的方式和程序贯彻到底为准则，按本性要求去做事，这样则无往而不胜。所谓“爱人”，就是按人的本性做人。“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。对于企业来说要“利他经营”，这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者，只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。
海尔集团对待人才的态度是“人人是人才，赛马不相马。你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。
从经济学的边际递减规律和管理学的企业生命周期理论来看，企业在逐渐做大、做强的过程中都需要保持清醒，通过管理模式的变革，提升企业的运营效率和价值创造能力，在危机来临之前实现变革创新。
员工自主经营管理核心是“1532”模型——“1”个核心：以经营人为核心的经营哲学；“5”大系统：划分系统、核算系统、反馈系统、人才系统和管控系统；“3”大报表：价值核算表、价值评估表、价值分配表；“2”大效能提升计划：组织效能提升和员工效能提升。通过这套体系可以实现员工自主经营
管理，提高组织和员工的积极性。
经营企业说到底就是经营人才，而经营人心是经营人才的核心。员工的行为是内心的表达，内心对企业缺乏信任感和认同感的员工是很难在行动上帮助企业前进和走向成功的。
学和强调“自主创新”的经营哲学，
在《新型组织的到来》（1988年）中，现代管理学之父彼得·德鲁克指出，在20年后，企业的组织结构将发生变化，特别是知识型员工将成为企业的主体力量，企业需要打造“知识共同体”。
事业共同体指员工是企业的组成部分，要将员工的事业与企业的事业连成一体。企业应该保证员工能够得到学习、培训的机会，使员工不断地充实自己，实现自我。对于一家企业来说，只有员工与企业经营哲学是思想层面的东西，只有通过行为和外在的物化才能够让员工感受到，经营哲学的物化包括四个层面：
一是精神层面，主要包括企业的愿景、使命、价值观等，这是经营哲学的核心部分，也是经营哲学最里层的内容。
二是制度层面，即与理念倡导配套的制度，这个配套体现在公司人力资源制度、管控制度、沟通制度等。
三是行为层面，这是在员工行为中体现，包括管理者行为和员工行为规范。
四是物质层面，这是在物的外表上体现，如企业的办公环境、企业视觉设计、企业统一化标识等。
组织系统就是有专门的组织体系来保障经营哲学的落地，这个组织系统中的人员可以是专职的，也可以是兼职的。
公司现有的制度来实现，比如，《经营哲学白皮书》、《领导干部行为变革指南》、《员工行为规范》等体现专业化的具体内容。
价值管理就是根据员工的价值创造来实施价值分配。价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等。
中国已由制造大国向创造大国转变，产品附加价值得到快速提升，为了满足客户需求，企业由过去较大规模的制造向个性化定制转变。
经营单元的账、卡、物相符是员工自主经营管理会计符合的基本原则，这种原则就是说现金一旦使用，就必须建立相应的票据。票据、物，公司的经营原则并不需要很专业的会计知识和专业经验，但是，有这种健全会计核算体系，可以使公司经营管理更加健康。
三星核心人才的标准是：具备精湛的技艺和广博的学识；具有专业知识，曾创出非凡业绩；具有牺牲精神，关心同事；具有包容心和团队精神，有人情味，品行端正，作风清廉；具有正确的判断及决策能力，能有效发挥领导才能，最后完成任务；真正融合到三星企业文化当中并接受三星的价值观。
业绩发表会还有助于企业总结成功经验，分享最佳实践，并对发生的失误进行总结，避免再次发生类似情况。通过业绩发表会，企业可以提高业绩管理水平，充分应用价值评价系统来引导员工的行为，规范企业的业务流程，保证流程再造体系的顺利运转。同时，业绩发表会也有助于企业高层管理者及时监控企业的各方面状况，保证企业的发展方向符合公司战略要求，有助于企业适应市场环境，随时调整和变化，在市场上始终保有核心竞争力和应变能力。
企业将人才进行核心人才、通用人才和辅助人才三类。
态度决定成败，一位工作态度非常积极的员工，无论从事什么工作，都会把工作当作一项神圣的天职，并怀着浓厚的兴趣把它做好。而一位态度消极甚至心理扭曲的员工，只会把工作当成累赘，注定是干不好的。
提高组织和员工的效能可以有效地增强企业的竞争力，有竞争力的企业才有生命力，同样，具有生命力的企业也会提高组织和员工的效能，所以为了提高企业竞争力，实现每个经营单元的经营目标，对组织效能和员工效能的诊断与提升显得至关重要。
组织能力的高低相当于轿车本身的能力，它直接决定着汽车行驶的速度。对组织能力的研究，有著名的“杨三角”框架，即打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。它们和所打造的组织能力一起，构成了“杨三角”框架。