——发表于《哈佛商业周刊》2004年6月号，刊于《有效的管理者》2006年版
有效的管理者不一定是人们通常认为的那种魅力无穷的领导者。例如，哈里·杜鲁门没有一点魅力，但这并不妨碍他成为美国历史上最有效的“CEO”之一。同样地，在我65年的咨询生涯中共事过的、一些最好的的商业或非盈利机构的CEO们，也都不是老套的领导者。他们在个性、态度、价值观、长处和弱点方面都千差万别。有性格外向的，也有近乎隐士的；有随和的，也有强势的；有慷慨大方的，也有吝啬的。
造就他们成为有效管理者的，是他们共同遵守了同样的8项习惯做法：
1、他们问：“需要做什么？”
2、他们问：“对企业而言什么是正确的？”
3、他们开发行动方案。
4、他们负责决策。
5、他们负责沟通。
6、他们专注于机会而不是问题。
7、他们召开有效的会议。
8、他们从“我们”的角度，而不是从 “我”的角度来思考和表达。
前两项习惯做法给到他们所需的知识。接着的四项习惯做法帮助他们把这些知识转化为有效的行动。最后两项习惯做法则是确保整个组织充满责任感并负起责任来。
获得所需的知识
第一项习惯做法是要问需要做什么。注意问题不是“我想做什么？”而是问什么是必须做的。认真对待这个问题是管理取得成功的关键。提不出这个问题可以造成最有才干的管理者徒劳无功。
杜鲁门1945年当上总统的时候，他清楚地知道想做什么：完成被二战延误的罗斯福新政的经济和社会改革。然而，一旦当他思考需要做什么时，杜鲁门认识到外交事务才是绝对的当务之急。他每个工作日的第一件事情就是与国务卿和国防部长展开外交政策专题研究。结果，他成为美国有史以来在外交事务方面最有成效的总统。他推行的马歇尔计划促进了在世界范围长达50年的经济增长。
同样地，杰克·韦尔奇就任CEO后认识到通用电气需要做的并不是他此前想开拓的海外扩张。而是通用电气必须甩掉那些虽有盈利但做不到数一数二的业务。
回答“需要做什么？”的答案几乎总是会包含不止一项紧急事务。但是有效的管理者分身乏术。他们要尽一切可能集中精力于单一任务。如果他们属于变换工作节奏反而效率更高的人（这些人虽然只占一小部分，但总数并不少），他们可以选择同时执行两项任务。我还从未碰到过在同时干超过两项任务还能保证有效性的管理者。然而，在思考了需要做什么之后，有效的管理者应当设置优先要务，并紧抓不放。
对CEO们而言，应该依据优先任务来重新定义整个公司的任务。对事业部经理而言，应该主动依据优先任务来重新定义事业部与总部的关系。其它工作，无论多么重要，无论多么吸引人，都必须暂缓。在完成了最初确定的第一优先任务后，管理者还需要重新设置优先顺序，而不是简单按照此前的顺序名单推动第二项工作。他应该问，“现在，什么是必须做的？”这种做法通常会产生新的、不同的优先任务。
还是以全美知名的CEO为例：在他的自传中，杰克·韦尔奇写到，每5年他会问自己“现在需要做什么？”并且每一次，他都能提出新的、不同的优先任务。
但是韦尔奇在决定下一个五年自己的努力聚焦于哪里之前，他也会思考另一件事情。他会问自己，在优先顺序名单中前2项或前3项任务中，他自己最适合承担哪一项。然后他会全力以赴完成这项任务，而把其它任务授权他人完成。有效的管理者总是努力聚焦于自己能做得特别好的工作。因为他们知道，高层管理者做得好，企业才做得好；如果高层管理者没有绩效，企业也将一事无成。
有效的管理者的第二项习惯做法——与第一项习惯做法同等重要——就是问“对企业而言什么是正确的事情？”他们不会问什么是对股东、股价、员工或管理者本人而言对的事情。当然，他们也知道，如果选择是有效的话，股东、员工或管理者是支持、至少默许一项决策的支持者。他们也知道股价不仅对股东是重要的，对企业也是重要的，因为市盈率决定着资本成本的高低。但是他们更知道一项对企业而言不正确的决策最终会伤害所有的利益相关者。
管理者的第二项习惯做法对家族企业（家族企业在每个国家的商业中都占大部分）的管理者尤其重要，特别是，当管理者做出有关人的决策时回答“对企业而言什么是正确的”更加具有重要性。在成功的家族公司中，只有在同一层级做到比其他非亲属员工更优秀的家族成员方能得到推荐任用。比如在都彭，所有的高层管理者（财务负责人和律师除外）都是公司早年还是家族企业时的家庭成员。创始人的全部男性后裔有资格获得公司入门级的工作。在入门级以上，家庭成员要获得推荐任用必须由非亲属管理者组成的委员会认定他的能力和绩效优于同级的其他员工。同样的规则也在一个世纪以来取得巨大成功的英国家族企业J. Lyons & Company（现在是一家大型企业集团的一部分）中被发现，这家企业曾经掌控了英国的食品服务业和酒店业。
提出“对企业而言什么是正确的？”这一问题，并不能保证能做出正确的决策。即便是最优异的管理者也是人，也会犯错误和做出误判。但是不思考这个问题做出错误决策几乎是必然的。
制定行动方案
管理者是行动者，他们必须执行。对管理者而言，即使通过前两项习惯做法掌握了知识，如果不能够转化为行动，也毫无用处。投身于行动之前，管理者需要策划其工作方案。他要想清楚期望的成果、可能的限制条件、如何修正、检查点以及时间安排。
首先，管理者要定义期望的成果，问：“在随后的18个月至两年中，企业希望我做出哪些贡献？我致力于取得哪些成果？何时完成？”然后他要考虑在行动中的限制条件：“这项行动方案符合道德吗？它能够被组织所接受吗？它合法吗？它与组织的使命、价值观和政策兼容吗？”得到肯定的答案虽然不能保证行动是有效的，但是违背这些限制条件必定会导致错误和无效。
行动方案是工作脚本而不是承诺。不能让行动方案成为取得成果的束缚。行动方案应该适时修正，因为每项成功会带来新的机会，每项失败也是如此。商业环境、市场状况，特别是内部人员的变化，也会带来新的机会——所有这些变化都要求对行动方案进行修改。因此，在制订行动方案时，应当预先考虑到它的灵活性。
此外，管理者还需要为行动方案创建一套办法来把结果与预期成果进行对照检查。有效的管理者通常在其行动方案中建立两个检查点。第一个检查点安排在行动方案时间过半时，比如一项为期18个月的方案会在第9个月检查一次。第二个检查点在行动方案结束、制订下一轮行动方案之前。
最后，行动方案应该成为管理者时间管理的基础。时间是一名管理者稀缺而宝贵的资源。组织——无论是政府部门、商业机构还是非盈利组织都是时间的浪费者。除非管理者能够依据行动方案来安排他/她的时间，否则行动方案将会毫无用处。
据说，拿破仑曾宣称没有任何一场胜仗是按照方案打出来的。然而，他还是会为每场战役制定好方案，而且比任何一位将军都细致得多。缺乏行动方案，管理者会被种种事情绑架。而随着事件的发展，如果不设置节点对照方案进行检查，管理者就无从知道哪些事件是真正重要的、哪些事件是多余动作。
行动
在把行动方案转化为行动中，管理者需要特别注意决策、沟通、机会（而不是问题）和会议。我将逐一讲述这些。
负责决策
1、决策必须让每个有关人员都知道，否则决策不能算完成；
2、明确谁是决策的执行负责人；
3、完成时间；
4、哪些人会受到决策的影响，他们必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）决策。
5、哪些人必须被告知决策内容，即使他们并不会直接受到决策的影响。
许许多多的组织的决策陷入麻烦，就是因为没有解决好这些基本事项。我的一位客户，30年前丢掉了快速增长的日本市场的领导地位。因为这家公司在决定加入一家与新的日本伙伴的合资企业后，没有明确谁去通知采购代理机构新合作伙伴用米和公斤定义规范，而不是这家企业原本采用的英尺和磅——没有人交接这些信息。
按事先确定的时间定期对决策进行检视，与当初精心制定决策一样重要。这样，即使决策不当，也能得到及时纠正，防止造成真正的损失。而评估的内容，包括成果、决策背后的假设等所有事项。
在所有决策中，关于人员聘用和晋升的决策是最关键而且最难制定的。对于这些决策的检视尤为重要。相关研究表明：在所有关于人员的决策中，只有1/3是真正成功的，还有1/3结果平平，剩下的1/3则是完全失败的。有效的管理者都深知这一点，所以会检视自己所做的人事决策的结果（一般在决策做出的6-9个月后）。一旦发现没有达到预期成果，他们并不会下结论说是当事者的表现不好；相反，他们会认为是自己的错误。在管理良好的企业里，管理者能认识到，如果有人不能胜任新的岗位——尤其是在升职之后，过错也许并不是出在这些人身上。
同时，管理者也绝不能让无所作为的员工占据重要岗位，这是他们对公司和同事应负的责任。员工绩效不佳，也许不是员工自己的错；尽管如此，还是必须将其替换掉。如果员工不能胜任新的岗位，那就应该让他们选择回到与原有级别和工资水平相当的某个岗位上去。不过，这些员工很少会选择这么做，他们通常会主动离职，至少在美国公司里是如此。然而，这种选择权的存在对公司很有帮助，因为它可以鼓励员工离开安稳、舒适的岗位，去挑战有一定风险的新任务。而组织的绩效正是取决于员工勇于抓取机会的意愿。
系统地检视决策对自我发展也是一个有力的工具。把决策的成果与当初的预期成果相比对能够显示管理者的长处，能够显示哪些方面还需要提升，能够显示管理者还缺少哪些知识和信息。也能暴露他们的偏见。系统检视决策常常能够发现决策之所以没有产生成果，是管理者没有把对的人安排在该项工作上。把最好的人员安排在正确的岗位上是关键，面对难题而没有安排最好的人员去应对，部分原因是由于最好的人员通常都很忙。系统地检视决策还能显示管理者自身的弱点，尤其是显示他们不胜任的工作领域。在这些领域中，明智的管理者不做决策和执行，他们授权有此长处的人员去做。每个人都会有这样的领域，除非你是罕见的管理天才。
绝大部分有关决策的讨论，都认为只有高层才会做决策，或者只有他们做的决策才重要。这是一个极其危险的错误观念。事实上，从专业人员和一线主管开始，组织内的每个层级都要做决策。在知识型组织里，那些属于较低层级的决策是极其重要的。知识型员工对其专业领域（例如税务、会计人员）比别人了解得更多，因此他们的决策可能会影响到整个公司。良好的决策能力，对于公司中任何一个层级的员工来说，都是一项至关重要的技能。所以在知识型组织里，必须把这一技能公开传授给所有员工。
负责沟通
有效的管理者要确保自己的行动方案和信息需求能够被他人理解。具体来说，这意味着他们会与上司、下属和同级分享自己的方案，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每个人都知道，为了完成工作，他们需要哪些信息。通常最受重视的是下属给老板的信息流，不过管理者也必须对同事和上司的信息需求给予同等重视。
有赖于Chester Barnard 1938年的经典之作《管理的功能》，我们知道组织是由信息而不是由所有权或命令捏合在一起的。尽管如此，太多的管理者在行为上仍然以为信息和信息的流动仅仅是信息专业工作者的工作，比如会计。结果是，他们得到了大量的既不需要又用不上的数据，而他们真正需要的信息却少得可怜。最好的解决办法是每位管理者应该定义所需的信息，主动去索取，并且要持续追踪直到完全获得这些信息。
专注于机会
优秀的管理者通常专注于机会而不是问题。当然，问题都必须得到关注，我们不能对问题避而不谈。然而，解决的问题不管多有必要性，都不会创造成果，而只能防止损失。只有利用好机会才能产生成果。
因此对于有效的管理者而言，最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要从外部视角、内部视角系统地审视企业的变化，然后思考：“我们怎样才能利用这些变化为企业找到发展机会？”具体而言，管理者可从以下7种情形中搜寻机会：
1、本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；
2、市场、业务流程、产品或服务的现状与理想状态之间的差距（比如，在19世纪，造纸业利用了每棵树中可以造纸浆的那10%，完全忽略了余下的90%，都被浪费了）；
3、流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在行业中、企业的内部还是外部。
4、行业结构或者市场结构的变化。
5、人口统计数据。
6、思维模式、价值观、认知、情绪或者意义方面的变化。
7、新知识或者新技术。
有效的管理者还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大多数公司里，月度管理报告的首页内容都是列出主要问题。事实上，把机会列在首页、问题列在次页的做法要明智得多。除非面临真正的大灾难，否则在没有对机会进行分析和妥善对待之前，管理层会议上没有必要讨论如何解决问题。
专注于机会还涉及另一个重要方面——人员调配。有效的管理者会把最优秀的员工用在抢占机会上，而不是解决问题上。根据机会调配人员的方法之一，就是要求高管团队的每个成员每隔6个月准备两份清单，一份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内绩效最好的员工。接下来对每个成员列出的清单进行讨论，并将其合并成两份总清单，把优秀人员与最佳机会进行匹配。日本的大企业和政府部门就将这种匹配作为人力资源的一项主要任务，这也是日本企业的重要优势之一。
让会议有效
在二战和其后相当长一段时间，美国最知名、最能干、且受到公认的非政府有效管理者不是商人，他是弗朗西斯·卡迪纳尔·斯佩尔曼，纽约罗马天主教大主教管区的大主教，也是好几位美国总统的顾问。他当初接管大主教管区的时候，主教区破产，士气低落。后来，在他卸任的时候，他的继任者继承了全美天主教教堂的领袖地位。斯佩尔曼常说，在他每天醒着的时候只有两个时间是独处的，每次约25分钟：早上起来在私人小教堂做弥撒的时候和每天睡觉前做晚祷告的时候。其它时间总是在开会，从早餐与天主教组织开会开始，到晚餐与另一家天主教组织开会结束。
照理说作为天主教主要教区的大主教，他还是相对自由的。所有对管理者的研究都表明，哪怕是级别比较低的管理者和专业人员，每天都有一半以上的时间是和其他人在一起参加某种形式的会议。唯一的例外是少数高级研究人员。即使谈话对象只有一个人，也算是开会。 然而，管理者要有效，必须让会议有效。管理者要保证开会时谈的都是工作，而不是闲话。
要召开有效的会议的关键，是事先确定会议属于哪一种类型。因为不同类型的会议要求做好不同形式的准备工作，也要求取得不同的结果。
1、陈述、宣告、发布会议。要使这类会议有成效，必须有一位成员事先准备好草稿。会议结束时，必须有一个事先指定的成员负责发布最终文本。
2、宣告会议，比如宣告一项组织变革。会议内容应当仅限于要宣告的事项以及对此进行的讨论。
3、听取一位成员报告的会议。除了报告之外，不应该讨论其他事项。
4、听取多个或者全体成员报告的会议。要么不进行任何讨论，要么讨论仅限于对报告内容的澄清。另外，也可以采用在每份报告后安排一个简单讨论的做法，所有成员都可以提问。如果采取这种做法，应该提前将报告内容分发给所有与会者。在开这种会议时，每个报告的发表都应该限制在一定的时间内，比如15分钟。
5、向会议召集人进行汇报的会议。召集会议的管理者应该认真倾听并且提出问题，然后做出总结，但是不要自己发表演讲。
6、让与会者与管理者见面的会议。卡迪纳尔·斯佩尔曼的早餐会和晚餐会就是这种类型。没有办法让这种会议有效。这是职位等级带来的“惩罚”。高层管理者能做到不让这类会议侵占他们的工作时间就是有效。比如，斯佩尔曼做到了绝大部分领域的有效性，因为他把这类会议安排在早餐或晚餐时段，从而保持自己的工作时间能够由自己安排。
提高会议成效需要采取大量自我约束性的举措，它要求管理者先确定合适的会议类型，然后严格遵循相应的形式。另外，会议达到了特定目标后，就必须立即结束。有效的管理者不会再提出其他问题进行讨论，而是在做完总结后就宣布散会。
会后良好的跟进与会议本身同样重要。阿尔弗雷德·斯隆是我所认识的最富有成效的管理者，也是一位善于跟进的大师，他带领通用汽车从20世纪20年代一路走到50年代。斯隆将每周6个工作日的大部分时间都花在会议上：3天用于召开管理委员会正式会议，与会者由固定人员组成；另外3天用于召开临时会议，对象是公司的某位或者若干位管理者。在正式会议开始时，斯隆宣布完会议的目的，然后就一直倾听。他从不做笔记，除了对不清楚之处提问外，也很少说话。最后，他会做一个总结并且感谢与会者，随后离开会议室。之后他会立即给与会者写一份简短的备忘录，简要总结会上的讨论内容及结论，并且清楚地列出开会时决定的所有工作任务。同时，他还会明确指出任务的最后期限，以及由谁来负责。所有与会人员都会收到这份备忘录。正是通过这些每一份都堪称小杰作的备忘录，斯隆造就了自己成为一位杰出的、有效管理者。
从“我们”的角度思考和表达
习惯于用“我们”而非“我”。有效的管理者都知道最终承担责任的一定是自己，这种责任既无法由他人分担，也不可能授权给别人。此外，他们之所以拥有这项职权，完全是因为组织的信任。这意味着，他们在考虑自己的需求和机会之前，必须先考虑组织的需求和机会。这可能听起来简单，但是一定要严格遵守。
以上，我们回顾了有效的管理者的八项习惯做法。我还要抛出一项最后的、额外的习惯做法。这个做法是如此重要，以致于我要把它提升至规则的水平：先听，后说。
有效的管理者在性格、长处、弱点、价值观和信念等方面是千差万别的，但是他们有一个共同点，那就是：他们都会去做正确的事。确实有些管理者的有效性与生俱来，但是这项要求即使是非凡的天才都难以满足。提高管理的有效性是一门学问，就像其他所有学问一样，有效性是能够学会的，也必须学会。