【基本介绍】
《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》，作者樊登，中信出版集团2022年3月出版，10.1万字。
樊登，1976年3月24日出生于陕西西安，西安交通大学硕士，北京师范大学博士；曾任职中央电视台，主持过 《实话实说》《12 演播室》《三星智 力快车》等节目。“樊登读书” 的创始人，著有《可复制的领导力：樊登的9堂商业课》等书。
《可复制的领导力：樊登的9堂商业课》出版于2017年，至今已有200万册销量。在那本书里，作者使用了最基本的叙述方式，像是手把手带徒弟，讲述了“提升领导力的四重修炼”、“明确角色定位，避免亲力亲为”、“构建游戏化组织，让工作变得更有趣”、“理清关系，打造团队一致性”、“用目标管人，而不是人管人”、“利用沟通视窗，改善人际沟通”、“学会倾听，打造良性的交流通道”、“及时反馈，让员工尊重你、信任你”、“有效利用时间，拒绝无效努力”。
时隔五年，续集问世，却已迥异。《可复制的领导力》讲的是机械态的基础能力，而《可复制的领导力2》是在进行生物态的启蒙运动。《可复制的领导力》用的是手把手带徒弟的讲叙法，而《可复制的领导力2》更多的是用启发去赋能，“让优秀的员工自己长出来”。
《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》共有七章，分别讲述了“从正常世界到疯狂世界”、“从机械态思维到生物态思维”、“打造生物态组织的五大方法论”、“激发他人的善意，唤醒员工的内在动力”、“学会批判性思维，做出正确决策”、“成为优秀的管理者，让人才为我所用”、“掌握情境领导，在沟通中赋能”。
【撷取摘要】
1.
在正常世界里，所有的事物基本都符合正态分布，出奇的、违反常规认知的事物不多，人的能力的上限和下限差距也不大，所有人都保持在离平均水平很近的位置上。疯狂世界完全相反，它是按幂次分布的。我们甚至也可以认为在疯狂世界里根本不存在上限。
硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔在他的著作《从0到1：开启商业与未来的秘密》中向我们传达了一个概念：世界不是正态分布，而是幂次分布的。
“让80%的人做到80分”，这是一个非常工业化的想法。而现在我们已经进入一个以疯狂世界为主导的时代。让10%的人做到1万分，用10%带动90%才是疯狂世界的竞争之道。
2.
机械态注重管控和规则，生物态则更强调保护和激发团队的活力，使其拥有更强的韧性和生命力，这正是当下管理者需要学习的重要课题。
把问题模块化、步骤化是典型的还原论思想，而还原论则是典型的机械态思维。可追溯、可再现就是还原论的核心，也是简单体系的核心。可还原意味着高重复度，有标准可参照，在工作中重现标准模板的逻辑是极其刚性的，是典型的机械态思维，这就从根源上扼杀了更多的可能性与成长性。
生物态从本质上来说是一种复杂体系。关于复杂体系较为经典的书籍有梅拉妮·米歇尔的《复杂》、凯文·凯利的《失控》、杰弗里·韦斯特的《规模》等。每个人的成长都有其独特和不可复制的特性，换句话说，我们从来都不会按照某个“模板”成长。而且在人的本性中，我们是抗拒他人给予的人生规划的。
从维持稳定到寻找亮点。机械态的特点就是前后具备因果关系，整个逻辑链条存在很强的耦合关系。因此，当我们试图维持某一个机械态系统的稳定性时，最重要的方法就是根据前后关系找到破坏稳定的那个环节，加以修补。而在生物态中，一家企业的理想生长状态就应该靠近自然界规律，以“亮点”引导公司发展。
人生属于复杂体系，从来都没有既定的轨道，也没有标准答案让我们参照着去修补。所以，不要太过纠结于解决问题。正如一个人穿衣服最重要的原则不是去遮掩自己的缺点，而是要放大自己的优点。生命体系没有试图“改造”不良基因，它的重点是保留优良基因，即“忽视问题，放大优点”。
3.
打造生物态组织的五大方法论：“十倍好”，反脆弱，低风险创业，放权与试错，让组织自己长出来。
“十倍好”不是某个具体的落地的标准，比如业绩、效率等，而是一种颠覆式的概念，是一个从0到1的过程。它强调的是，我们不拘泥于这件事情本身，而是回归它的本质，重新创造出一个更高效率的方法取代它，甚至开创出第二曲线。
“反脆弱”方法论的核心思想来自纳西姆·尼古拉斯·塔勒布的两本书——《黑天鹅》和《反脆弱》。反脆弱的特点是具有包容性，不过分纠结于最终的结果，能心平气和地接受成功后的百尺竿头更进一步，也能坦然接受另一面的功败垂成。与反脆弱相对应的词语是脆弱，而作者更喜欢把这个词语叫作刚性。反脆弱的方法有资源的杠铃式配置、增加选择性、非对称性交易等。
4.
西方管理学大师德鲁克曾说过，管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。管理者想要激发员工善意，最核心的抓手就是给他们终身成长的空间和可能性。换句话说，释放善意就是剔除员工僵硬的固定型思维，培养其成长型思维，作者把这种思维称为“美德背后的美德”。
释放员工善意，从陪员工一起成长开始。此处的善意指的是员工的上进心和奋斗欲望。
终身成长是员工与企业的双赢。以员工的能量带动企业发展，以公司的资源支撑员工成长，构建一个双方正向促进的发展循环。企业能够带给员工的最有价值的事物并不是高福利和工资，而是让他升值，让他具备更加强大的市场竞争力，这样成长的过程才是最重要的。
5.
领导力的关键就在于通过沟通，在充分尊重差异的前提下赋能每一个人，让他们用正确的方法、正确的心态去做正确的事情，然后拿到正确的结果。
把握培养员工的有效时机和途径，一是在正确的时间给出反馈。二是给出有效的反馈，直接表达自己的情感，并且讲清楚为什么、是什么，让对方能够清晰明了地接收到我们发出的信息。
6.
具备全面的情境领导能力是因材施教的前提。可以用X理论和Y理论为纵横轴，其中X理论基于对人性的假设，员工需要被管理，强调“指令值”；Y理论基于释放员工的善意和自主性，强调“支持值”；将领导情境分为四大类型：高指令低支持的指令型、低指令高支持的支持、高指令高支持的教练型、低指令低支持的授权型。
管理即沟通。沟通方式中存在两个关键因素：主张、质询。常见的表达方式分别是“对于这件事，我的看法是……”、“关于这个问题，你的看法是什么？”。以主张和质询为纵横轴，可将沟通分为四种方式：告知、观察、提问、讨论。其中告知属于高主张低质询、观察属于低主张低质询、提问属于低主张高质询、讨论属于高主张高质询。
7
提问中有一个领导力领域极为重要的工具--GROW模型
Goal（目标）：你的目标是什么？什么时候实现？实现目标的标志是什么？
Reality（现状）：目前的状况是什么？你了些什么去实现目标？都有谁与此相关，他们分别是什么态度？是什么原因让你不能实现目标？和你有关的原因有哪些？你都试点采取过哪些行动？
Options（选择）：为改变目前的情况，你能做些什么？可供选择的方法有哪些？你曾经见过或听说过别人有哪些做法？你认为哪一种选择是最有可能成功的？这些选择的优缺点是什么？你觉得采取行动的可能性，并打多少分？调整哪个指标，可以提高行动的可能性？
Will（行动）：下一步是什么？何时是你采取下一步行动的最好时机？你需要什么支持？你何时需要支持，以及如何获得支持？
意见天生带有两个“点”，一个是出发点，一个是接收点。我们不能根据出发点的善与恶，就仓促地决定接收点的感受。这也是GROW模型所强调的内核。
8.
我们要对每一个人的成长过程抱持耐心和敬畏之心。
提问时控制给建议的欲望；会提问，更要会判断；辅助员工的关键是梳理目标而非帮助建立目标；提倡引导，而非指导。检验辅导一个人的效果如何时，问他三个问题：“你知不知道具体应该怎么办？”“你自己是不是这么想的？”“你有多大的意愿做这件事？”
9.
沟通可以分为四大步骤：设定情境、给予反馈、鼓励和倾听以及构筑员工成就感。如果是一些比较严肃的问题，比如员工的业绩或者团队氛围出现问题，还需要追加两个步骤：行动总结、跟进计划。
1-设定情境就是在沟通之前用一句中性的话做铺垫，比如，“我今天要跟你谈一件……事情”，让双方在具体交流之前有一个大致相同的认知。
2-给予全面的反馈，消除对抗情绪。学会BIC（事实-影响-结果）理论，将员工的具体行为、带来的短期影响和长期结果一次性全部讲给对方听。
3-以倾听和鼓励构筑双方的理解。去询问对方的感想，比如“我想听听你的想法”，把阐述的主动权交到对方手中，以此来探究问题背后真正的原因。倾听要求的最主要的能力有两种：提问和反映情感。问题必须是开放式的，而非封闭式的。
4-构筑员工成就感。当员工提出一个开创性的建议时，管理者可以说：“你这个建议特别棒，我们应该在全公司进行推广。”如果其中存在一些不成熟的部分，我们可以说：“你这个建议特别棒，只要把其中某某部分稍做调整，我们就可以在全公司进行推广。”
【写在最后】
在《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》中，樊登写出了他预见到的变化：从正常世界到疯狂世界，从机械态组织到生物态组织，这是非常有价值的洞察。
基于这个洞察，他还给出了打造生物态组织的五种基本思考方法：“十倍好”，反脆弱，低风险创业，放权与试错，让组织自己长出来。
面对新的世界、新的形势，管理者应当调整自己领导团队时的思维和思路，从机械态思想转向生物态思想，让组织以及组织中更多的人自己长出来。
试着勇敢地接受疯狂世界带来的失控感，学会“眼睁睁”地看着你打造的森林茁壮生长，这是管理者必须面对的新课题。