《你的灯还亮着吗》-有感

自从做了HRBP，血和泪的教训之一就是，问题其实是解决不完的。因为，每一个解决方案都是下一个问题的来源。

今年夏天，某部门发生了一起员工投诉管理者的纠纷，这个纠纷持续了1个多月。

起初，员工A匿名举报leader小张团队管理不公平，且发现团队内部有多名员工相互之间代打卡（触犯高压线）。

1个月后，员工B找HRBP投诉leader小张：leader小张通过微信告知员工，下月起，员工将从职能岗A调整至职业务线B。员工认为调岗理由不充分，拒绝调岗。

Leader小张给HRBP的反馈是：员工B未遵守工作纪律，因为家里有事，出现过2次中途回家2小时的情况。另外，员工C近期表现非常优秀，想给予员工C成长锻炼的机会。

由于leader小张的上级刚离职不久，目前是直接向总监汇报的，而总监当前在休陪产假，要10天后回来。

此时，员工和业务僵持不下，这时候应该做些什么呢？

很多时候，问题的定义涉及多人群，多维度，多层面，问题的本质不易被确定。在实际团队管理中，在探索问题如何解决之前，需要用灵活的方式，来确认每一方对同一个问题的理解是一致的。

Step1：分析问题
谁遇到了问题？然后针对答案给出的每一个群体，分别问问：问题的本质是什么？如果问题双方（甚至多方）无法就问题本身达成一致，就不可能得出大家都满意的解决方案

Step2：分析问题是哪里出了问题？
到底是哪里出了问题？我们可以做些什么？找利益关联方，全角度，统一定义

经过多向沟通后，员工遇到的问题是：
1、团队用人有失公平，自己的发展受到较大阻碍
2、沟通方式过于强势，且略不合理，很不舒服
3、leader对业务不了解，对自己没有什么帮助

管理者遇到的问题是：
1、老员工居多，散漫自由，管理难度大

其实问题逐渐明朗，但改问题是否应该由谁来处理呢？员工？管理者？HRBP？总监？……

问题该由谁解决
1、别人的问题，不要越俎代庖
2、要采取行动让处于解决问题位置的人亲身体验到问题
3、为改变局面，可以把责任暂时归到自己身上，一小会儿也许