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昨天分享了关于王经理遇到的提拔难题如何解决的问题，恰逢周五自由分享时间，我想接着王经理的“遭遇”，来跟各位分享一下领导者总会遇到的一个课题——那就是什么样的下属值得提拔与培养。根据我多年的职场管理经验，值得提拔与培养的下属有下面几种类型，供大家参考，如有不同意见，欢迎大家留言互动，我们相互学学习、共同进步。
如果我来提拔下属，我会先考虑什么样的人才呢？以下是我的考量关注的要素：
首先，人品好，有原则，底色善良。
有的小伙伴可能会说了：“萌姐，您怎么把人品放在第一条了？又不是招聘，人品有那么重要吗？”人品真的那么重要吗？人品当然是最重要的，不管是在招聘还是选拔“后备团队”方面人品肯定要列第一位的。
如果不相信我给大家讲一个我亲眼目睹过的例子——我的这位我在某金控集团曾经共事的前同事A就是一位崇尚能力至上的业务总监，她提拔下属的最重要原则就是“能干”，彼时我任金控集团的人力总监，按照集团流程，A提拔了自己的一位女手下B出任投资经理。一开始因为提拔了能力出众的得力干将，A感到轻松了许多，那个阶段A也是春风得意马蹄疾，放心大胆的把很多具体执行的工作交给了B执行，A则去做很多对外直接跟投资人对接的难度较高、短期结果不太明显的工作。我也由衷地替我这位同事高兴——因为她做这种难度较高的工作越多，对她个人的提升就越快。不过让我意外的是，在接下来几个周的总裁办公会上，总裁几次破天荒地当着各位集团总监的面批评了这位业务总监A——说她团队管理没想法、落实工作不具体还不负责任，听得我这个人力总监是一头雾水，这话从何说起？A明显也很挫败，来到我的办公室问我该怎么办？
我：”你是什么样的人、总裁又是什么样的人，我是最清楚的，总裁既然这么说一定是发生了我们俩都不知道的情况，给你开个方子——‘话疗’。”
A柳眉倒竖：”我又没得绝症，你说什么化疗？“
我：”你看看，你看看，汉语言博大精深，我说的此‘话疗'非彼’化疗‘，我说的是讲话的话，你有误解也实属正常。“
A:"那你快说说，如何话疗。”
我：“话说破才无毒——咱们总裁也不是藏着掖着的人，你直接找总裁当面锣、对面鼓的沟通一下——你最近跟总裁汇报工作频繁吗？”
A：”最近太忙了，没顾得上汇报工作。“
我：”我觉得应该是你们沟通出了问题，你跟总裁直接聊，一定能聊出个子丑卯酉来。”
A：“好，我听你的。”
说完A就去找总裁汇报工作了，很快事实水落石出了——原来是新提拔的B趁着A经常去拜访投资人，忽略跟总裁沟通、总裁有时候去业务部门找A不在的时候，B明着是回复总裁A的去向，但是方式却实际上是在总裁面前变着方式给A告状——总裁得出了会上的那些结论。
A气愤地找到了我：“嘿，真是知人知面不知心，我前脚提拔她，后脚她就直接在总裁那里越级上报，不对，她还不是越级上报，如果我质问她——她肯定会说是总裁问她问题，她不得不回答。你说这样的’小人‘怎么让我给遇上了？我真是比农夫与蛇里面的那位农夫都冤。”
我：“哟，你可比那农夫幸运多了，农夫都丢了命，你不是还在这里活蹦乱跳的？说正经的，总裁对你的误会解决了吗？”
A:"你那话聊还真管用，我跟总裁一汇报，总裁先让我回我自己办公室，过了一个小时左右，总裁又把我叫他办公室——估计这一个小时是验证时间，也怪我忽略了外勤跟总裁报备，给’小人‘可乘之机。”
我：“那接下来你想好怎么办了？”
A:"总裁发话了，这种人不能留，留来留去留成仇，让你出面跟她谈离职。剩下的就是你的事情了——按规矩来，协商一致解除，该给的补偿给——总裁说这是花钱给我买个教训。“
我明知故问道：”什么教训？“
A：”总裁说提拔下属的时候不能只看才，不看德，德为先，如果这个人道德品质不好，能力越强越危险。总裁都替我考虑到了，这是在帮我清理门户，下次我选人一定谨慎小心，还要跟你商量。“
我：”这选人，还是要你自己多观察，毕竟接触最多的还是你本人，人力接触的有限。“
A:"好的，我记住了，下次无论如何也不能提升这样道德品质有问题的人了。”
Tips：时至今日我仍旧很佩服我们总裁的干脆利落——她当日的当着众人对A的批评，实际上就是为了点醒A——她的后院着了火，可惜A还是没想到这一点，还是在总裁的直接点拨下看清了任用道德品质低下的下属的危害性。
Tips：如果领导者在提拔下属的时候，不把道德因素放第一位，识人不当，那领导者就要做好随时“农夫与蛇”悲剧重演的准备。
其次，工作态度端正、责任心强、对自己要求高。
有的小伙伴说了：“下属的道德品质因素说完了，接下来的因素应该是能力了吧？”还真猜错了，接下来我考虑提拔下属的因素就是要考虑下属的工作态度、责任心和对自己的要求，我要提升的是工作态度端正、责任心强和对自己要求高的下属。
为什么要提拔这样的下属呢？因为从员工走向管理岗，那就要带团队了——以身作则、率先垂范是最重要的，如果我提拔的下属是一个跟昨天案例中的老张一样的“到了点就下班、工作热情不高”，那我下面的团队肯定也会有样学样——复制自己领导的行为模式。
在我曾经经历过的公司有这样一位副总C，他跟了老板特别多年，据说是老板一路从普通员工培养上来的，结果这位副总却养成了一个这样的习惯——那就是经常会当着旁人的面驳老板的面子，甚至是公然跟老板唱反调。我刚刚经历副总C跟老板呛声的时候，非常诧异，还以为两个人是什么亲戚关系呢，老板大多数情况下还是不以为意，毕竟老板还是能够包容C的。让人没有想到的是，C的下属们也逐渐在模仿C的行事作风，也逐渐把C呛声老板的样子学了个十成十，后来，我们吃瓜群众看到的是C的下属反驳老板，完全不顾及是否还有其他高管或者客人在场。终于，老板的忍耐是有限的，逼得老板把“屠刀”举了起来，让人力与C的某下属协商解除劳动合同，就这样，C还出面跟人力资源部狠狠地炒了一架——认为人力资源部做事根本就没把C放眼里。
我直接怼C道：“您以为我们吃饱了撑的没事干？老板没发话，我们吃了熊心豹子胆敢这样做？您要有意见，还真找不到我头上！”
C拂袖而去，转天，我接到了老板跟C谈离职的指令。
Tips：道德品质没有问题的话，接下来就要观察下属的工作态度、责任心以及对自己有无要求的因素了，如果下属跟上文中的C一样没有养成良好的工作习惯，那最后只有自食其果的份。
最后，有包容心、愿意帮助同事、会换位思考。
有的小伙伴看到最后，可能会惊异于我的选材考虑的角度，我之所以考虑这方面的因素是因为好的领导者的前提就是要有包容心、愿意帮助同事、会换位思考。
当一个员工成长为领导者的时候，除了要完成本职工作，还要帮助下属去解决下属遇到的困难、协调相关资源，如果没有包容心，那下属遇到困难时，你会直接抱怨下属的能力问题，而直接把下属可能的进步机会给扼杀在摇篮里。
退一万步讲，员工即使犯了错误，领导者也不能只把眼光聚焦在错误本身，而是要帮助下属去找到可能的解决问题的方案，如果候选人极度自私，那这个候选人就不是可以被提拔的对象。
我再来说一下换位思考的重要性：当员工遇到困难、挫折的时候，他（她）最想听的是什么呢？肯定不是批评，那是什么呢？那肯定是来自于领导者换位思考之下的安慰、鼓励或者是可能解决方案的思考的指导。
以上的这几点，我就不一一举例了，维度供大家参考。
Tips：下属之间能力与能力的差异其实并不是有我们想象的那么明显，所以，领导者在考虑可以提拔的下属的时候，能力绝对不是首要考虑之列的因素。以上的这三大方面，就是我作为一个领导者在选拔下属的考虑次序，我在实际工作中也是这样应用的。如有不同意见，欢迎多多留言互动，我们相互学习、共同进步。