第四章，第四节 步法4：科学思维：集体人格与OKR教练访谈
OKR的应用需要一个健康的内部环境
OKR是一套看似简单，但应用起来并不是那么轻易掌握的工具。
在实战中需要循序渐进，螺旋式上升，如果以季度为周期，大致需要经历3-4个周期后，组织在应用中的预测精准度，目标及关键结果的把控程度才会明显提升，可以基本掌握要领。OKR的有效实施后，会成为组织应对不确定的核心工具，可以助力我们组织的不同发展阶段，直击成长痛点；在团队建设，人才梯队培养上，OKR犹如一种强力的催化剂，实时产生化学反应，从量变到质变，这就是OKR体系的强大之处，也正是OKR的神奇奥妙之源。
但除此之外，OKR的应用需要组织提供一个相对完善健康的内部环境，才可能使协同，自我管理，团队共同目标和集体创新，有机的结合起来，展示出前所未有的价值驱动力，实现超越不可能。
然而，在大量的咨询案例中，却事与愿违。我们面对的是传统的管控思维，和多年的所谓“宝贵经验”，甚至在过往的经营中，已经获取过市场的验证。那些曾经成功过的组织，他们会把过往的经验当成金科玉律，或者认为个别细节略加调整，便可以取得更大的成果。也有的组织直接照搬，模仿一些大企业的做法和工具，采用快餐式的复制模式，认为可以度过眼下的不确定阶段，还有一些组织依旧寄希望于传统的关系和阶段性政策，可以再回到过去的增长通路上。我非常坦诚的告诉客户们，不要再浪费有限的时间和有限的资源，在组织已知的存量市场中，举步维艰的挣扎了，活在当下，从自己开始，从反思到改变，进入增量市场，寻求新动能。
OKR与集体人格
从苏格拉底的潜意识，到荣格的集体潜意识，再到文化与信仰，再到人格与性格，直到思维模式和进阶通道，无不深刻的影响着我们当下的每一个人，有些人说;联想出销售，阿里出运营，百度出技术，腾讯出产品经理，这都是一些表象，其背后是组织对环境的适应力，是组织文化中的基因，是集体人格。
OKR工作法体系，突出的是个体价值，强调沟通价值。但是在当下的组织中我们每个人都被角色化了，传统组织为个体设计出各种模板和角色，通过制定不同的激励机制，约束，训练，重复，诱导，施压，奖励，把个体教育成为一个固定的角色。或者说，当大量的被角色化的个体，聚集在一起的时候，就形成了集体人格，千人一面，具有共同观念和思维。
经过大量的OKR咨询落地案例，集体人格成为组织实施OKR过程中巨大的障碍。
2017年经长江商学院的朋友介绍，结识了一家IT服务企业，该公司研发中心在北京的中关村，总部设在某二线城市，全国设有分支机构和营销网络，现在为了企业的持续发展，将总部迁移到北京，邀请我做OKR的授课及其相关落地辅导。
我拿到资料后，发现这家集团公司成立于80年代末，至今已经有30多年的历史，主营业务简单直观，经历高速增长之后，营收持续稳定在3-5个亿之间，近几年来出现断崖式下滑，而且至今未上市。我带着极强的好奇心，在我们北京的会议室里，见到该集团的创始人。
我们的会议进展非常顺利，对方温文尔雅，毕业于国内某名牌大学，虽年过半百，但依旧思路清晰，反应敏捷。在落地实施辅导前，我首先去该集团进行几次授课，也有机会见到集团层面和子公司事业部层面的高管，授课环节大家配合度很高，课堂气氛也很活跃，接受度不错，看得出来，管理者们虽多数年龄为60后，只有个别几个是70后，但都曾经接受过良好的教育，是一群聪明人，接受新事务的能力还是很强。后来发现该公司在高管培训上投入力度很大，只要有最前沿的课程及方法论，都会组织学习，甚至在企业内部推广。
到了落地初期的预热阶段，与中层管理者接触变得多起来了，大家对OKR实施的态度与高层截然不同，呈现出非常的冷漠，无所谓的状态。通过访谈，问卷等方式，结果居然高度雷同，充满了“官话”和“套话”。基层员工的态度更是恐怖，要么嗤之以鼻，要么充满了不懈，沮丧的状态中似乎还透出了对第三方机构的敌意。
我的好奇心爆棚，已经不是什么好奇心了，这样的一家早期高科技企业，创始人和高管团队均接受过良好的教育，行业的先发优势，市场的红利期等要素都具备，为什么如今会这样吶？我决定和创始人深度交流，通过寻找冲突，加深对其人格的了解，高管基本上是铁板一块，突破难度较大，我找到几位中层单聊，以教练式引导的方式，渐进式扩展思路，找寻答案。
天道酬勤，好奇心是最佳的导师，经过努力，我终于揭开这家公司那道神秘的面纱，该创始人自幼家境贫寒，典型的寒门学子，其内心比较封闭，很难相信其他人，甚至包括其家人，历经九死一生的创业历程，反而加重了怀疑心态，疑心重重，怀疑一切，很难授权，更谈不上试错创新，生怕失去现有的一切，其个人特质，在组织发展中逐渐显现出来，这就是法人人格演绎出的组织集体人格。
集体人格的威力
表现在高管层面就是政治化，相互推诿，站队伍，山头主义，以迎合创始人的心智模型。高管们在与创始人之间保持稳定的所谓信任与自身利益的平衡，已经成为终极诉求，尤其是60后的高管群体，早已熟能生巧，被集体角色化了；中层要么找靠山，抱大腿，要么把这份工作，作为过渡期处理；基层则在迷茫中抱怨，在抱怨中愤恨，愤恨被无限的堆积和反复着，直到有一天找到出口……
听员工们说，类似于OKR项目这类管理方法，集团以前也曾推广过很多项目，例如：阿米巴模式，但都犹如搞一场轰轰烈烈的“大革命”式的运动一般，很快就消散的无影无踪了……
我反思良久，与创始人深谈了一次，建议暂停项目进展，当务之急是为组织搭建一个良好健康的内部环境，OKR不过是一套工作方法，它不是万能的……
OKR与教练技术
教练技术近几年来非常流行，在OKR应用环节，其作用效能非常大，无论是OKR管理者，还是外部辅导者，建议娴熟掌握教练技术，对OKR的实施具有极强的推动作用。
OKR教练的访谈，其本质是业务牵引和深挖，而并不是OKR教练来替代设计与分析，如果希望组织绩效迅速提升，那么就强制要求组织中的个体，反思业务核心及关联，OKR教练可以通过引导，以达成个体思维建构，与组织目标的一致化；OKR教练可以通过辅导，以达成组织个体的认知的提升和使命目标化；OKR教练可以通过指导，以达成组织个体的聚焦与协同，形成自律，自立的价值化驱动。
小结
OKR教练正是用其强有力的发问，引发个体的思维突破，避免集体人格的束缚。优秀的OKR管理者总是可以灵活的运用教练技术，挖掘出组织中无数的想法和观点，点燃，激活，唤醒个体，形成人人贡献智慧的组织氛围。
实战寄语
一，落地手册
在OKR深入组织实施前，对组织现有氛围的优化非常必要，集体人格形成的固化思维以及文化制约，对OKR的深入和价值产出都会起到巨大影响，下面我介绍三种高效可行的方法，打破传统管理带来的思维禁锢。
方法1，组织内部营造良好的氛围，给予员工更多的安全感，并因安全感而带来团队的认同感。
方法2，团队成员展开批评与自我批评，寻找组织薄弱点，找到组织的短板，并反思形成原因，以及改进方案，通过找寻薄弱点，深挖自身问题，最终实现提高组织的战斗力。
方法3，就是团队全员共同找寻影响组织绩效原因，然后制定可操作的共同目标，前提是大家共同认可的，可执行，具有行动导向的。
在OKR应用环节中，引导式教练技术，几乎会应用在所有场景中，对于OKR管理者来说，就是企业教练，本质来说，是通过完善心智模式激发员工潜能，提升组织效率。在教练技术应用中，可以洞察到员工的心智，向内挖掘潜能，向外实现自我超越。
具体实施中，我推荐一个模型，GROW教练模型。
1，找寻目标，管理者通过一系列的启发式的问答，协助员工找到预期目标；
2，搞清楚现状，以目标为中心，协助员工扩展思路，跳出现有的思维框架，探索新路径；
3，让员工在众多新的可能中，找寻新的解决方法；
4，通过多次反复的引导探索，员工在协助下，确定行动计划。
二，案例反馈
从实战案例中来看，在打破集体人格，掌握教练技术这两方面，对于传统企业来说是比较困难的，在OKR深入过程中，会发现他们的重要价值。
结合企业训练反馈信息，现给出几点建议：
1，管理者主观上高度重视，认可变革思维；
2，创建包容分享的文化氛围；
3，勤于学习新知识，不断迭代和刻意练习。