如何判断一个人适不适合做管理者？

一、不宜做管理者的人

我们经常研究管理者的胜任力，其实不妨反过来看看谁不宜做管理者，可能更容易理解。

笔者在借鉴和修改德鲁克的相关标准后， 形成“不宜做管理者的人”十条。

1. 缺乏正直诚实品质的人，不宜做管理者，因为需要以这种品质树立榜样，让人们去效仿，才能做好管理工作。

2. 注意力只集中在人的短处而不是长处上的人，不宜担任管理职务，因为管理者用人要扬长避短，做成事靠长处。

3. 对“谁是正确的”比“什么是正确的”更感兴趣的人，不宜提拔为管理者，因为他关注人的是非对错，不关注工作目标。

4. 将才智看得比品德更重要的人，不宜任命为管理者，因为这是不成熟的表现：才智有利于做成事，品德则约束人不做坏事。

5. 害怕下属强过自己的人，不宜提拔为管理者，因为这是一种软弱的表现，好领导都用比自己强的下属。

6. 个人成就感太强的人，不宜提拔为管理者，因为这种人不会享受集体成就感，难以接受他人的成功。

7. 怕员工挣钱多、怕员工累着的人，不适合做管理者，因为这是一种吝啬和廉价同情的表现，不是目标导向，不是奋斗导向。

8. 对工作缺乏高标准要求的人，不宜放到管理岗位上，因为这会导致下属惰怠，轻视工作，不思进取。

9. 将权力看得重于制度的人，不适合做管理者，因为这种人只关心自己的特权，只考核别人不考核自己。

10. 管不住身边人、酒色财欲无度的人不适合做管理者，因为这种人拿得起放不下，能善始但不能善终。

二、适宜做管理者的人

与“不宜做管理者的人”相呼应，提出“适宜做管理者的人”十条。这里的“适宜”，意味着自身具备了成为管理者的某些条件。但在现实中能否真正成为管理者，取决于机会、际遇以及其他多种因素。

1. 有公心的人，适宜做管理者。公心，首先指注重公共和组织利益，公私分明，不损公肥私，在实现组织利益的前提下实现个人利益。公心，其次指做事为人公道公正，处理各种矛盾关系时有统一的尺度和原则，一碗水能端平。古人云，公生明。唯有公心，方能凝聚人心。

2. 目标感强的人，适宜做管理者。行动有方向，工作求结果；善于把长期目标分解为中短期目标；能够将目标和实现目标的手段、路径结合起来。管理者的目标感，是针对团队而言的。给团队设立合适的多维结构化目标（重点要突出），驱动团队不断完成目标，从胜利走向胜利，是管理者的重要任务。

3. 同理心强的人，适宜做管理者。和人打交道，能将心比心，能站在对方角度想问题，能体察对方的感受。能做到己所不欲，勿施于人。同理心最主要的表现，是能准确理解他人在一定情境下的行为动因：追求什么，期望什么，为何努力，为谁奔忙。这是有效激励的前提。

4. 擅长人际交往的人，适宜做管理者。既喜欢也善于与人互动、沟通。也就是情商较高。但这并不意味着吹吹拍拍、拉拉扯扯，也不一定意味着个性外向，而是指能找到与他人互动的恰当方式，能融入和影响团队。作为管理者，情商的基本要求是较准确理解他人的表达（不曲解别人的意思），同时能清晰地表示自己的看法、态度。情商较高的境界是在理解力、沟通力基础上与他人坦诚交往，并富有感染力。

5. 较理性的人，适宜做管理者。理性主要表现在：情绪稳定，波动较小，不易怒，不冲动，不因情绪情感因素影响判断；遇到问题能客观、冷静思考，能按双赢原则处理矛盾和纷争；必要时能够妥协和避让。

6. 平衡型人格的人，适宜做管理者。如理性和感性的平衡，逻辑性和想象力的平衡，原则性和灵活性的平衡，规范性和弹性的平衡，等等。这里的平衡，有“灰度”的意味。平衡有几种情形：第一，不同情境下的平衡——例如有些情境下注重灵活性，有些情境下注重原则性。二是同一情境下找到两个极端之间的合适位置（中庸，不偏不倚，掌握分寸），例如原则底线不破前提下的灵活性。三是同一个行动或举措中同时包含两重意义、准则（导向、意愿等），例如原则性和灵活性兼备（叠加态）。

7. 喜欢探究事情真相的人，适宜做管理者。有的管理者，既不公又不明，并非道德或能力因素使然，而是昧于事情的真实状态以及原委、因果。欲探究真相，需深入一线，需构造多个信息来源，需听取不同意见（兼听则明），需乐于、善于平等、相互尊重地讨论问题和辨驳。闭目塞听、偏听偏信，短思维链和因果认知链者，做不了管理者。

8. 多谋善断的人，适宜做管理者。多谋意味着深思熟虑，设计、比较多种可行方案。善断意味着能果断决策，不优柔寡断，不贻误战机。多谋善断的基础是总结经验、提炼模型、举一反三、锤炼认知。

9. 不自恋、心胸宽阔的人，适宜做管理者。只有不自恋、不自负，才能不矫情，不高高在上，不做英雄状；才能看到别人长处；才能尊重人才，爱惜人才。只有心胸宽阔，才能分利放权。时代呼唤谦逊型、平常型管理者，呼唤成就他人的生态型管理者。

10. 善于进行角色转换的人，适宜做管理者。组织中的每个人都有多重角色；同一个人在不同场景、情境下，角色往往不同。在弹性、流动性组织及自组织情形下，每个人角色更多，转换也更加频繁。因此，需以开放、豁达的心态，适应多角色挑战，破除权力本位、官本位和小部门本位。这既是能力，也是境界。

以上十条，并不全面。有些管理者素质，如使命感、理想情怀、坚忍不拔的意志、知人善任的能力等，人们已说得较多了。这里不再重复了。

（来源：企业管理，作者：杨杜、施炜）