2017年访谈
日期：12月4日
地点：乌镇
背景介绍
时间回到2017年底，那时候距离贝壳上线并全面展开宣传还有半年时间，距离贝壳上市还有三年时间。在那之前的几年间，互联网公司大举进入房地产中介行业，号称要用“互联网的飞机大炮，挑战房地产中介的刀耕火种”然而，经过几年的资本轰炸，互联网新贵们发现，单凭互联网的飞机大炮，攻不下这个市场极其庞大，但模式很重、交易低频的行业。
而作为在这个行业浸泡十几年的左晖，不仅帮助苦苦寻找“互联网+”模式的马化腾想清楚了产业互联网的做法，也把一个传统线下的中介机构，成功“逆袭”线上，成为行业老大。
李翔在这样的情况下，与左晖展开了第一次会谈。
重公司，慢公司
左晖当时总结自己的公司，有这么几个特点：第一，从线下往线上走。第二，从慢往快走。第三，从重往轻走。第四，从低频往高频走。这几条跟通常的打法相比，都是反着的。
关于这几点，左晖有几条论述：
——”线下打线上，我今天觉得这是不太可能的。线下打线上能成功的背后是，你是一个混血儿。而那些真正做到线上打线下的人，也都是具备了线下的能力。“
——”线下的能力，可能从0到1是比较容易的，但是真正从1到N，是比较难的。线上其实是反过来的，线上门槛比较高，从0到1比较难，从1到N其实没那么难。“
——”再来看从重往轻打。中国的商业生态普遍是轻的。但是在包括一些交易保障制度、to B系统的供应商、信用体系等缺失的状态下，我觉得基本没有轻的基础。轻的基础在于，线下很多重的东西已经做完了。“
——”重的事情一旦做好，它是可以输出的，而重的能力输出本身就意味着平台化。“
其中2017年，链家就是在从重往轻转，也就是要平台化。
为什么要平台化？
左晖认为，在房地产交易行业，房地产经纪人是一直被忽略的群体，职业化程度不高。链家所作的，就是提高这些人的职业化，从行业平均从业时间7个月，到链家的30个月。链家在过去所有的能力，都是怎么能建设一个网络，怎么能建设基础的信任，怎么能提升效率，怎么能在组织和角色之间形成良性的关系。这就是“重”的地方，也是链家最强的地方。
关于重和轻，左晖当时的理解是：“如果你重的事情做不好，轻的也做不好；如果重的事做好了，轻的好像和你承担的责任又不匹配。从这个角度来说，2017年，做平台化是链家最大的一件事。
总的来说，链家一直以来在两个维度上拓展着他们的边界：
第一个维度，他们把自己定位成社区美好生活运营商，围绕社区运营的角度展开。也就是说，链家不仅负责交易环节，还拓展到周边商业的运营环节。
第二个维度，是在整个不动产价值链里。比如装修。左晖说：”整个装修家居产业大约是4万亿的市场，大概90%发生在交易环节，只有10%发生在持有环节。交易环节的家装潜力非常大。“
混血
左晖自称他们的团队是“混血”的，很多都有IT背景，因此也就是说具有线上基因的。因为他认为线下是很难打败线上的，自己并不是单纯的线下，所以不属于“线下打败线上”的代表。
事实上，反倒是线下这件事，左晖学习了很久，才真正理解了房产中介经纪人这个群体。他曾经到店面里去体验，但是感觉很难融入，不太知道怎么跟经纪人接触。
我的感想是：看来每个人都有自己擅长和不擅长的事情，对于自己擅长的事情，要努力的放大它；对于自己不擅长的事情，做到基本了解就行了，找真正擅长的人来做。
激励人的生意
链家一直把经纪人当作小B来看待，尽管经纪人需要从链家来领工资。左晖说：“我觉得今天完全不能用是不是领工资对这件事分类，实际上要看整个企业以什么为中心去运营。大多数企业的运营可能没有这个中心，或者有也是以老板为中心。优秀的企业，一定是以客户为中心的。但是我们很早就发现，我们的客户是两类人，一类是那些交易的买家、卖家，还有一类更重要的，就是这些经纪人。我们的核心就是帮助经纪人更好地去服务消费者，满足消费者的需求。”
这应该是链家经营的核心思想了，在整个对谈中曾经反复出现。为了让每一个经纪人在链家感受到“被激励”，链家设计了很多激励人的制度和手段，其中最重要的一条，是对荣誉的管理。因为“我们认为服务者会被这件事激励。消费者又回来了，这帮人就会得到激励。他们一旦得到消费者的激励，就再也回不去了，因为这种激励是良性的、积极的、正向的。”
左晖说：“建立和消费者之间、和经纪人之间良好的反馈机制，这是我们核心的竞争力。当然，各种各样的管理、绩效、激励、信息化的能力，这些事都很重要。但真正核心的实际上是服务与支持。”
这让我想起刘润老师反复提到，所谓管理，就是“激发善意”，一个制度能够做到让人自内而外的热爱这份工作，感受到被激励，这才是个成功的制度设计。
信任网络
这一段相对内容比较长，详细的介绍了链家如何通过建立内部的信任网络，如何建立起一个较高素质和主观能动性的经纪人群体。
左晖认为：“一个组织在竞争的过程中成功的要素有很多，但真正的密码是非常少的，并且看起来非常简单，可你就是做不到。”比如房地产经纪全领域今天都知道要发真实的房源，不管线上的平台还是线下的平台，也都知道要建立数据能力，要建楼盘字典，但是有谁能做出来呢？你知道这件事情，但你就是做不出来。
做不到是因为能力问题还是意愿问题呢？
左晖认为都有，而最重要的，是组织的基础价值观。
左晖提到链家能够做的好，有几个原因：
第一，是管理者的自信。左晖说：“不自信的管理者一般是用两种方法，一种是示威于人，一种是施惠于人。但大多数方法是没什么用的，都是短期有效。”可见，左晖认为他是一个自信的管理者。
第二，链家只招本科以上的经纪人，而且，最重要的是，链家对人的要求，不是能干，而是那种“不管是不是真的能干，自认为比较弱的人。只有比较弱的人才需要别人帮助，需要别人帮助，才会去帮别人。”这是链家的基础理念。
第三，是扁平化管理。
左晖说认为，相对比较高的收入并不是链家留住人的真正因素，”核心要素还是他能在这个职业里得到快乐，能得到消费者的奖励和认同。他在这里正干着活，外面来了一个大妈，端着一盘饺子，对他说“怎么还没下班”，把饺子给他吃。我觉得这是真正激励他的事情。“
也就是说，链家通过招进高素质的，符合链家基础理念的人来保证基础价值观的贯彻，通过让员工得到消费者的奖励和认同，来提高员工的职业荣誉感，从而进一步保证企业价值观的贯彻和执行。内部激励永远是有限的，外部激励才是取之不尽用之不竭的。这个思路值得管理者认真学习。
够大，够复杂
左晖说他对生意的选择主要看两点：一个是不是够大，一个是不是够复杂。为什么要复杂？因为复杂的市场门槛高。
左晖觉得：“今天中国最迫切需要解决的事情是，基础服务的品质不够，不管在产品还是在服务上”，所以他对链家的服务质量不要求多高，主要要求是不要差，关键是方差要小，做到“每一平米和每一平米的服务质量都差不多”，左晖认为这个是最难的一点，也是最重要的一点。
我的理解是，这里左晖强调的是一个“稳定性”，也就是提供给用户的一种确定感，这种确定感或许比那种波动比较大的服务质量更容易获得用户的好感。从心理上，应该可以用损失厌恶来解释。所以，服务业的服务质量稳定性，比最高值要更为重要。
基础的标准
关于如何定义一个服务者是经过训练的？左晖说在链家内部会有一些认证，也是这个行业唯一的认证。结合这些认证，自然会有相应的培训和培养。建立这个标准，一开始会比较慢，可能需要三五年的时间。但是一旦建立，是可以大规模复制的。
基本品质
左晖谈到他最经常接触的三个圈子，差别非常大：“我们做房地产行业，经常参加房地产的活动。房地产其实是一个很“土”的行业，里面的“土老板”是很多的。它是一种资源型行业，只要能获取资源就行。这是第一个圈子。第二个圈子是互联网的，完全是另外一个状态。还有一个圈子是各级政府机构、工商联、政协等。这几个圈子有的时候反差会比较大，我刚刚参加完一个工商联的活动，第二天去参加腾讯的被投资企业活动，就觉得二者的差别大到仿佛不是发生在同一个时代同一个国家里一样。”
自从加入得到大学之后，对各个行业之间的差别之大，我的感触也是蛮大的。有些行业已经被互联网完全浸泡，有些行业还是处在工业时代。从业者的思路和做事风格都会有很大的差别。这其中的落差，或许就是“苟且红利”之所在。
左晖谈到他参加海底捞运营的会议，感触颇深。一方面是海底捞真的会把做的不好的店长拉到台上示众，一方面是海底捞从始至终都在说客户。左晖感慨说：“看一家公司以什么为核心，看写在书上的东西根本没用，要看他们内部的会议到底是在说什么。”
链家的业务是比较低频的业务，左晖也在计划利用链家在低频市场打下的基础，进入一些高频的市场，他认为，低频业务时比较难赚钱的，而一旦赚钱了，说明在某些基础设施上做了很重的投入和沉淀。理论上来说，这些基础设施有可能被复用，并且复用的基础是比较好的。
商业教育
左晖认为，他们这一代人其实没有受过什么商业教育，尤其是商业伦理教育，大多是通过自我训练来完成的。所以，链家最初也曾经吃过差价，但是也仅仅半年时间，因为消费者被吃差价的那种愤怒的反馈是很真实的。
我想起刘润老师曾经在课程里说过，商业知识可以决定你飞多高，商业道德却可以决定你飞多远。一个企业要想长期健康的发展，商业道德这一课是必须要补上的一课。
看人严
这是全书的最后一小节，讲到的是招人。左晖说他们招人主要就看两点，一点是人品，一点是自我迭代的能力。其中“人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先。”至于说自我迭代，则主要是看“你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。”