凡目标必有OKR

在我心目中，任何工作岗位，都有一个基本操作界面，那就是凡目标必有OKR、凡会议必有纪要、凡项目必有预算、凡计划必有进度表、凡方案必有文档、凡任务必能交付结果。

这不是没事找事，而是责任心和上进心的具体呈现。

就拿项目预算来说，需要前期调研，过程对比，统筹规划等等动作，计划进度表也体现出实时跟进，上下衔接的办事能力与工作态度……

王阳明曾说过，知道，做不到，等于不知道。所以，知其所以然固然重要，能践行并优化更重要。

那抱着知其所以然的心态来看看OKR该如何定制。

OKR，就是Objectives and Key Results的缩写，直接翻译过来，就是“目标与关键结果”的意思。

“O”就是Objective，目标。

这个目标，应该是你在未来一段时间，非常渴望达成的事情。

目标不能只是某一句话、某个数字或某个奖项，好目标，至少要满足三个条件：首先，这个目标必须是重要而具体的；其次，这个目标必须是行动导向的；第三，这个目标必须是鼓舞人心的。

举一个公益组织的例子。爱尔兰摇滚乐队U2乐队的主唱博诺就对这三个标准很有心得。博诺创建了一个公益组织，初衷是跟全球的贫困问题和疾病问题奋战。但你一听也能发现，这只能算是一个宏大的愿景，不是目标。目标必须是具体的，于是博诺把目标设定为两个，一是替世界上最贫困的国家解除债务，这是为了解决贫困问题；二是让全球所有国家都能获得抗艾滋病的药物，这是为了解决疾病问题。这两个目标把一个抽象的愿景具体化了。而且，因为有了国家债务、抗艾滋病这两个具体抓手，又给具体的行动指明了方向。当一笔笔债务被偿还、一车车药物被送到患者手中时，这些反馈，又能对工作人员起到激励作用。在这两个目标的引领下，博诺的公益组织影响力越来越大，包括奥巴马在内的各界人士也都纷纷给他站台宣传。

“KR”就是Key Results，关键结果。

关键结果，就是衡量是否能完成目标的那个东西。

首先这个关键结果必须是明确的，不能含糊其辞。其次这个关键结果必须要有明确的完成时间。三是这个关键结果既要有挑战性，也要务实，应该是属于必须蹦一下才能实现的结果。四是这个关键结果必须是可以衡量的，也就是说，是完成了，还是没完成，有一个明确的标准，不能有中间的模糊地带。最后这个关键结果必须是可被事后验证的。

比如说，我的O（目标）是“开5家能盈利的直营餐饮店”，那么我的KR（关键结果）就应该是“培养五名优秀店长”，而不能是直营店要有一定规模。

OKR是一种目标和绩效管理工具，代表目标和关键结果。目标是带有启发性的，就像远方的地平线。而关键结果则要接地气，就像眼前要翻越的山峰。

自上而下和自下而上是OKR的一体两面

自上而下。CEO有了O，就会设定一系列的KR，分给下级。

上级的KR，也就变成了下级的O，然后，再层层分解，传递下去。

上级的决策，一般有更多的信息，更多的经验。

所以，这样逐级分解，就把一个大目标，变为一个个关键结果，互相承接。大家也能保持一致，力出一孔。

至下而上。前提是给每一个人充分的自由。这就好比橄榄球队，每一名队员都能制订自己的OKR。比如我是一名进攻球员，那我的OKR不应该是进攻教练告诉我的，而应该是自己主动去设定的。在设定的过程中当然要考虑很多因素，包括我去年完成了多少次得分、和队友的默契程度如何、球队的战术选择等。当我把自己的OKR设定好后，球队会再根据整体的需要，跟我沟通，把我最终的OKR确定下来。因为这个目标是我自己设定的，因此我会更有意愿去完成它。

最后，OKR需要公开，这样就能促成更多的合作，在组织内部尽可能多地形成横向的、纵向的联系。这是一个形成集体共识的过程。