Kevin是一个外企大业务单元（BU）的负责人。他的直接经理给了他一笔费用，作为他个人成长使用。在他过去的职业生涯中，一向事事满弓、全力以赴，所以当他听说有这么一笔费用的时候，他就请他的HR为自己找一个高管教练。我们就在这个机缘下，结下了教练与被教练者的缘分。
由于Kevin聘请教练的目的，是为了要提升自己的领导力。于是我就在教练正式展开前，请Kevin、他的直线经理和HR一起商量，提名6位利害关系人（stakeholders）让我面谈。这六位关系人包含了他的直线经理（managers），他的平辈（peers）以及他的下属。在选择利害关系人的时候，我还特别提醒不要只选择跟Kevin关系很好的那些同事。相反的，关系不好、但我们又必须领导或协作的同事，才是最能提升我们领导力的对象。
其中有一位利害关系人Bob，是Kevin的下属。Kevin的经理当初决定选择Bob作为利害关系人的时候，距离他要离职就已经只剩下几周的时间了。Bob过去和Kevin的关系并不是那么顺畅。但是Kevin的经理表示，既然Bob要离职，那就请我去和他谈一谈，或许会对提升Kevin很有帮助。
果然不出所料，Bob对Kevin的评价贬远多于褒。事实上，Bob离职的决定，也和Kevin有相当直接的关系。Bob表示，在Kevin的领导下，他觉得自己多数的时候并没有被公平的对待。Bob认为他在Kevin的下属中绩效不是第一也是第二，但Kevin对他有偏见，所以从来都不欣赏或称赞他。每当有好的机会的时候，Kevin也都是给了Bob的同事，而让Bob觉得很委屈。
当我把Bob的访谈结果反馈给Kevin的时候，Kevin很明显的不能接受。他听到一半，就激动地表示，Bob对自己的评价完全不公平。他要求我给他20分钟的时间，让他有机会解释他和Bob之间这些误会发生的历史。在回顾这些历史之后，他表示，Bob自己的工作态度和能力都有问题，所以Bob的反馈基本无效，而且我们的教练也不需要考虑Bob的看法。
我花了半个小时听完了Kevin的解释。说真的，我并不觉得Bob对Kevin的控诉完全无的放矢。因为在其他五位利害关系人中，有四位其实也提到了Kevin在带领属下的过程中，有强烈的个人主观色彩。这使得他的沟通多半是‘我说你听’，或是‘我对你错’。我很清楚的知道，如果继续对Kevin提供其他几位利害关系人的访谈结果，Kevin可能会继续为自己辩护，而使得所有的反馈全部失效。
我必须在这里暂时踩一下刹车，做一些铺垫，才能让后面可能有些苦口的反馈成为能入口的良药。
我问Kevin，“‘所有的认知都是对的’，这句话你同意吗？”
他听我这么说楞了一下，同时眼睛往斜上方飘了一下，回答说：“我同意。每个人都有权利对事物产生自己的认知，这的确没有对错可言。”
我接着说，“‘领导力全关乎他人的认知’，这点你也同意吗？”
Kevin顿了一会，脸上露出“好家伙，你逮到我了”的神情，回答说：“同意。他人对领导者的认知，的确决定了领导者是不是能有效地发挥他的领导力。”
我接着说，“所以在本质上，领导力发展就是‘认知管理’能力的发展，对吧？”
Kevin点点头。我接着说，“所以我们的教练要能有效提升你的领导能力，就必须先接纳他人对你的认知 - 不论正面负面，才能开始着手提升，对吧？”
Kevin释然的表示，“胡老师，我理解了。没问题！我们继续看其他五位利害关系人给我的反馈吧！”
反馈之所以经常难以被领导者接受的原因，是因为接受者经常会把负面反馈视为对他个人的指控或批评。如果反馈的提供者无法及时有效处理反弹，那么反馈的对话就有可能变成冲突，让双方从此关上沟通大门。
在我们继续解释上面那三句话之前，让我们先为大家科普一个词汇叫“外化”。这个心理咨商里面的技巧，是将特质或事件（尤其是负面的）与对话的对象剥离。也就是说，如果一个孩子尿床，我们就可以说“那不是你的错。那是小精灵晚上来找你玩，害你玩得太开心，忘了要嘘嘘。对不对？”这就将‘尿床’这件令孩子自卑的事说成了一个第三方的事件，而不是这个孩子本身的一部分，借以降低孩子的负罪感与自卑感。
对多数人来说，安全感是改变的前提。我们期望一个人改变，就必须先为对方除罪。
同样的道理，人们会因人而废言。一样的话，不同的人来说，被接受的程度往往天差地别。所以人要除罪，信息也要除罪。当反馈来自于一个有可能会遭到接收方质疑的对象，我们最好在提供反馈之前，先将反馈与提供方分离，以降低接收方对提供方信息的排斥。同时，如果我们还能将反馈本身中性化或正面化，就能再进一步提升反馈本身的可接受性。
所以当我们说，“所有的认知都是对的’”，我们其实是巧妙地把认知本身和产生认知的人剥离，同时还把认知正面化。这个简短的主张，一箭双雕地对他人的反馈完成了“除罪化”和“正面化”。
第二句话，我说“领导力全关乎他人认知。”这是一个在逻辑上有N个漏洞的主张。但是这个高度简化的说法，却催眠似的通俗易懂。同时，这个法把他人对我们的认知从“偏见”，一下拔高到了发展领导力不可或缺的关键要素。到了这里，良药已经不再苦口，而且已经成为强筋健骨的仙丹。
第三句话是“领导力发展就是‘认知管理’能力的发展”。这句话也是外化技巧的运用。我们不把领导力发展定位成“你要加强你的短板”或“你要改变你的行为”。相反的，我在暗示你没有错，所以你不用为气急败坏地为自己辩护。相反的，我们的教练过程，主要在帮助你管理他人对你的认知，让你能更成功、更高效。所以接下来我们不论说什么、做什么，你都不用觉得是对你个人的纠错。到了这里，只要是脑筋清楚的正常人，有任何理由不继续coaching下去呢？
个人无罪，信息无罪。这是要做所有“人”的工作之前，共同的起手势。
反馈的时候没有没有搞不定的刺头，只要你记住这三句话：
所有的认知都是对的。(All perceptions are right.)
领导力全关乎他人认知。(Leadership is all about perceptions.)
领导力发展就是认知管理’能力的发展。（Leadership development is essentially perception management.）
我是胡家闳，是敏捷变革中心的创办人，也是一名高管教练，领导力发展顾问和培训师。我的使命是让职场中的人们多一些意义，快乐和成就感。我热爱的议题包括组织级敏捷变革，敏捷领导力，学习敏锐度发展，影响力，领导气场，能量管理，执行层简报技巧。
我曾经是光辉国际合益集团的合伙人，也曾经是两家上市公司的CFO，创业公司CEO/COO，投行/VC的白领。我毕业于美国沃顿商学院，及台湾交通大学。
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